通过彻底的利润核算创造利润体质VE——夏普

通过彻底的利润核算创造利润体质VE——夏普

一、支撑Only One商品的个别核算

通过企业的财务报表的数字可以了解到企业是否盈利。但是，这里所了解到的是企业整体是否赢利，但是实际哪个部门到底赚了多少钱，哪些是亏损的部门，又或是在众多产品线中哪些是创造利润的，哪些产品是亏损的其实都是不清楚的。

如果公司内部能够精准的把握这些数字就不会有什么问题，但是实际情况是能够如此精准的实施把握的企业是非常少的，即使现在的日本还有大量的“盖浇饭式数据”管理的企业。

有次为了重建一个亏损企业，对各个产品进行利润核算。发现整个产品线只有2个是赢利的产品，其它的产品都是亏损的产品。又或是在整体产生利润的企业，高层最不看好的，觉得没有赚钱的部门往往是最赚钱的，对利润贡献最大的。但是自认为“这个产品线很赚钱”的部门其实收支一般，也就在亏损边缘。

像这样“没有办法看到具体数字”的状态，就提出“提升销售额”“进一步的提升利润”，是不可能制定出有效的对策和有效果的改善的。

夏普至今为止是依靠“Only One商品”概念成长起来的企业。在这样的研发型企业中，并不会拘泥于如何制作的，而是更加关注于收支管理的企业。

但是，夏普公司是在优秀的研发能力的基础上，对每一个商品进行彻底的个别核算，制定可以确保创造利润的体制（体质）。液晶电视这样的数字化产品的价格下降速度是超乎我们想象的。在这样的大环境下，夏普公司是凭借着强大的产品开发能力和强大的成本竞争力在市场中脱颖而出。

二、盖浇饭式（粗犷式）账目是无法推进改善的

夏普公司的特征就是彻底的个别核算管理。

通过进行综合收支管理，了解成本率的水准，利润率的水准是理所当然能够实现的。但是无法了解为何成本率会上升，利润会减少的原因。因为存在这样的情况，所以要进行个别核算管理，通过采用个别核算管理法可以了解“这个产品的这个点上有问题。”的真正原因得以了解。在夏普公司至少有500种以上的不同机种，不同模型在基于个别核算进行管理，针对进化调查实际状况是怎样的，明确存在“什么样的问题”。盖浇饭式账目是无法进行管理的。改善的最小基线是原单位（不同机种的），进行细分化最后找到改善的入口是夏普公司的做法。

在针对不同机型，不同模型的个别核算管理进行管理的基础上，彻底的进行成本管理。在模拟时代利润是依靠“如何生产更多”来决定的，进入数字化时代之后则是由“如何更好的企划出畅销的商品”来决定的。在过去的模拟时代，同样的产品进行大量生产，也许第一批的批量生产多少有些问题无法实现预期利润，但是经过反复的改善，第二批，第三批量的就可以实现利润。

但是像当下这样新产品不断研发上市，商品寿命不断缩短，而且价格一落千丈的时代，要求第一批量就能生产出好产品，要求立马可以实现赢利。

正因如此，要求在企划的早期阶段就要开始考虑成本。夏普公司企划人员在制作企划书之前就要计算成本，之后，从企划到设计，生产工艺等推进的环节都要对针对成本，交付期，品质等进行“是否按照目标在进行推进”“核算是否合格”“成本是怎样的”等确认，对于目标和实际出现偏离部分，进行详细反复的确认跟踪作业。

VE越是在产品开发的早期阶段介入，越是能够取得显著的效果。其中夏普公司所从事的数字化器械如果不在前期的设计阶段对成本进行详细的计算并解决，越到后面能够做的事情就越有限。

例如手机业务，仅按照各个季节来开发新产品就会增加的大量的机型数量。但是夏普公司会针对每个机型制作一张成本管理表，针对这张表每天进行确认，并且针对如何让现状更接近于目标进行商议。

三、确立“每天改善”“每天实践”的企业风土

这个“每天进行”“无遗漏的实施”是很重要的。比如说是改善活动，只是高层突然的灵光一现，“这样，就定这个月是改善月，大家一起实施改善”是无法推进改善活动的。

丰田有一种文化就是“每天改善，天天实践”。持有“不行明天再做吧”这样的思维，即使到了明天也不一定会有相关智慧。所以应该今天想到的问题，无论什么都应该今天内进行实践。每天思考“在哪里有浪费吗”进行改善。

如果发现可以改良的点，今天进行改善，那么明天就能出结果。如果再有问题就再进行改善，像这样的“每天改善，日日实践”坚持不懈，就把改善变成了日常功课，也就成为了风土。

夏普公司也是一样。针对每个机型的一枚的成本管理表进行“每天管理，日日改善”。这样一来，今天会议商谈的内容，今天救解决，明天就能反映在数字上，就可以看到作为结果的数字。就能实际体验到工作的成果，特别是针对“被工作感”很强的VE活动，就能转变为自主的去做。

支撑这样的活动的是帮助正确认知现状的“成本估算技术”，和实现目标成本的“成本改善技术”。如果企业要发生好的转变，这两者缺一不可。

无论是如何命令，下怎样的死命令“降低成本”，如果无法精确的估算或算出成本，无法把成本可视化，其中存在什么样的问题是永久性不知道的。在这样的状况下，无论怎么练习成本改善技术也是没有意义的。

相反，即使看清楚了问题，如果不具备解决这个问题的技术，这也是无解的。所以在推进VE活动中，以上两者的确保是必不可缺的。在此基础上持续实施“每天实施”“毫无遗漏的实施”“大家一起实施”。

这个“大家一起实施”对于企业其实比预想的要难很多。所幸的是因为夏普公司的Only One商品的核心理念是非常清晰的，所以具备在企划开发的早期阶段通过群策群力的集思广益，形成合意的风土。企划设计采购阶段是理所当然的，外观设计也参与到了VE活动是夏普公司彻底VE活动印证。

四、目标作为文化的固化和渗透

为了推进全员参与型的VE，VE的启蒙活动非常重要。夏普公司对于VE的重要性的理解是非常的深厚的，但是即使这样，一旦进入具体的实行阶段，各个据点和高层对于VE的支持度还是存在温差的。为了消除这个差距，全员不仅仅使用大脑去理解，积极的去实践是各个启蒙活动的重点。

VE启蒙活动的目的是“提升VE意识”，为此要“提升VE的兴趣”“认识VE的有效性”“提升VE的实践能力”这三点很重要。对于VEL培养的培训当然是要花大精力实施的，和这个同样重要的是员工们对于VE的兴趣，明确的意识到“认为VE是好的方法”“VE是有效的”。

为此要做的是包含海外工厂的，针对全体员工的VE口号的招募。好的口号制作成海报，张贴在所有的工厂和事业所中。

比如说，2007年度的口号是从1万个口号中选举出来的“基于新的视点创造价值，集结智慧实践VE”。除了日语还翻译成英语和中文，张贴在各个重要的出入口。不仅仅是国内和海外的工厂，也发给了供应商。在供应商的食堂或者通道，日常可以看见的醒目的位置张贴该海报。

每年还会举办成果发表会。对由各个事业部选评推荐的VE案例再进一步进行评估，其中特别好的案例在成果发表会上进行发表。这里除了夏普公司内部，也进行夏普的供应商的活动汇报，尽可能的营造让集团全体共享VE成果的环境。

这些案例在公司的官网上也随时可以查阅到，优秀案例会频繁的在公司内部进行汇报。

改善活动积极性高的企业的特征是把问题进行可视化，集合大家的智慧，并将其成果进行全员共享。

正因为夏普公司是具备集思广益，互相合作的风土文化的，所以才能实现那么多Only One商品持续投放市场。