高层领导面对需要多部门协作的问题的处理思路？

        问题背景：xx项目是由财务牵头的信息化项目，在项目调研过程中，存在一个卡脖子的问题是组织架构一直无法确定下来的问题。财务部门要求组织架构要到专业层级，但当前现有的HR系统、统一身份平台、教务系统、资产系统等各个业务系统均未明细到专业；另外，集团希望在金蝶系统搭建一套完整的组织架构体系，为了最小成本改造现有系统，在组织编码规则如何扩充的问题上一直无法确定下来。

        问题处理过程：财务部处长多次在总裁办公会会议上提出这个问题，经过多次的协调，约了学校校长、院长办公室主任、人力资源处处长、教务处处长、信息办处长、金蝶方项目经理、第三方项目经理对面临的问题展开会议。会议前由财务处长介绍了问题的背景，金蝶方项目经理介绍面临的具体问题，金蝶描述完后，校长对问题描述做了总结，提炼出了关键的问题：组织架构到底要不要细化到专业？校长明确表示需要细化到专业，校长简单的介绍了一下需要细化到专业的必要性，之后，校长重新定义了问题：问题出在了执行层面，解决这个问题需要人力资源处、教务处、信息办、财务处协作，对应到各个部门具体要做什么，要求是什么，什么时间点要完成金蝶这边书面的方式提出，要把每项工作落实到具体的人，这个事项的执行由xxx牵头，有什么问题直接找他来协调。就这样一个简短的会议，校长把问题落实到各个人身上，剩下的就是执行层面的事情了。

        问题处理分析：校长面对一长串的问题描述，首先提炼了关键问题，并对问题的性质进行定义：决策问题、执行问题、管理问题等。对问题的性质进行定义的目的是为了找出关键人，比如决策问题关键人是校长，执行问题关键人是xxx。找到了关键人，就需要找出解决问题需要做哪些事项，有什么要求，再根据事项去找到对应的负责人。作为管理层，他们会把问题分解落实到具体的人来处理。

        另外在问题的处理过程中，存在很多关联性的问题，我们要学会将各个问题解耦，然后逐个击破。