11 匹配:怎样始终招到最合适的人?
- 人岗匹配
- 人人匹配
- 角色匹配
- 潜力匹配
问题:很多招聘需求变得越来越模糊,因为岗位正在变得越来越复合,清晰描述变得越来越困难。那企业有什么应对方法?
1.人岗匹配
传统的招人无非两种
先把人招进来,试用筛选招人,轮岗,分配到合适的岗位
从组织行为学的角度看,组织要绕开的不是面试,而是老套的面试思路。教科书里对招聘的定义:组织将个体特征,通常是能力和经验,与工作岗位的要求匹配,来确定合适的人选
这叫做:人岗匹配模型,是大部分面试的底层逻辑。
注意,这种人岗匹配模型是老套的。
组织行为学提出了另外三种匹配思路。
2 人人匹配
不去描述岗位,而是描述优秀个体,然后考察应聘者和他们的相似度
两大优势
从头到尾分析人,只需要建立一个模型 | 应聘者会进行自我筛选,因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作 |
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举例:聂荣臻元帅是两弹一星计划总指挥,正式理工学位的人。科研团队被吸引来 |
3.角色匹配
不是最适合某项工作的个体,因为现在的工作大部分任务都是团队完成的。
角色匹配的概念,就是考察应聘者能否承担好相应的团队角色
举例:一家军工企业,8个人的小组。
人员分配
实干家 | 创新者 | 协调者 | 熟虑者 |
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要求:基本功扎实、得过行业大奖的人 | 要求:提供灵感,拥有跨产品研发背景的人,因为擅长知识迁移 | 要求:担任粘合剂,考虑人际关系好、擅长沟通的人 | 核心要求:性子要慢 |
举例:研发火炮团队中,加入军用卡车研发背景的成员,目的是可以方便车载改装,形成产品系列 | 谷歌发现,高创新团队里,总有几个人没有什么创造力 |
4.潜力匹配
案例:
2018年,美国企业领导力委员会对500家企业做调查,当工作岗位要求发生的变化,
29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现 | 高潜力人才中,有高达93%的人可以在未来表现出高绩效 |
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也就是说,高绩效并不等于高潜力
如果你是HR,你会招哪种人呢?当然是高潜力人才。
提出很多有价值的模型,关于如何判断一个人是否有高潜力。
美国合益集团提供的四个维度
学习的积极性 | 眼界的宽度 | 理解他人 | 成熟度 |
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尤其是,愿不愿意学习当下用不到的知识 | 有没有完整的知识结构 | 共情的能力 | 擅长把别人的反馈和工作的难题,看作是自己成长的机会 |
对高潜力人才有了一个基本判断,接下来就是匹配。和什么匹配?组织在未来的发展战略
举例:国企 老先生 招人:金融博士+研究员,当时是用不到的
后来加入WTO,企业遇到之前遇不到的问题,才发现有用
潜力匹配的思路:基于战略做人才储备,让现在为未来服务。
个人习得
人岗匹配和人人匹配:
人岗匹配是现在通用的面试流程,在目前来看,公司招人还是找拥有特定技能的人,也就是说公司还是岗位驱动,这是目前不好改变的。反过来看,人人匹配,这种招聘模式确实能够招到人才,但是这样会不会趋同,好的生态系统需要参差不齐的物种。想到这,人人匹配适合高精尖团队的搭建,而不适合大规模的展开。个人的拙见。
角色匹配:一张脸 or 一个鼻子?
老师说,角色匹配的优点是:以前是找一张脸,现在是找一张嘴、一个鼻子、一个耳朵。这样相对更容易。按照刚才的那家军工企业的例子,实干家、创新者、协调者、熟虑者这样的角色,是不是也类似岗位呢?
让我来想一想。
岗位,比如嵌入式工程师,进入公司后还是会需要与人合作,比如产品、运营等形成一个团队。这里嵌入式工程师可以看成是角色匹配里面的实干家(技术人员),运营人员负责产品的运营营销,看起来是性格好的(粗略看作是协调者),哦对,这样分的话,创新者呢?熟虑者呢?在这个人岗匹配的模型下,个人需要承担的太多,比如,作为一个技术人员,还需要很好的沟通能力,还得有创新能力等,也就是说一个人既需要是实干家,又需要是创新者,还得是协调者,一个人的负荷大。
再来看角色匹配,每个人的角色是定的,这个角色走了,我可以换掉,拥有这一项优点的还是比较好找的。
现在理解了老师说的 找一个鼻子和找一张脸的区别了。
角色匹配的思路,招聘的乐高积木,降低难度。
潜力匹配,长期投资。
总共有四种模型:人岗匹配;人人匹配,相似度,用优秀的人吸引同类;角色匹配,团队更易搭建;潜力匹配,注意未来的战略,并承担风险。
那么,如何招到最合适的人呢?还是需要在这几种模型中选择,岗位+相互吸引+角色团队+为未来蓄力