制造业的业务流程管理BPM

为有效协同铺平道路

执行总结

当今制造商们面临着来自许多不同利益相关者的压力。监管者、股东、客户和供应商都影响着运营。一个组织快速地察觉并适应这些压力的能力是一个丰富的竞争优势的源泉。不过，许多旧有的应用系统，以及相应的支持IT架构，是本质上不灵活且死板的。对于创建一个灵活的运营系统的需求并不是新出现的，但是相应的支撑使能技术是刚刚开始满足要求。

本项调研，基于超过275个受访者，将会剖析一流的制造商是如何在制造运营中利用业务流程管理BPM来改善绩效并实现一个竞争优势的。

 

一流的绩效

Aberdeen利用下面4个关键绩效指标来量测业务流程管理BPM的成熟度。一流的公司计算的平均值如下：

l  89%的总体设备效率（OEE）

l  94%的准时和完整的发货

l  94%的成功的新产品导入

l  +5%运营边际对比于公司 -计划

 

竞争性成熟度评估

调查表明那些拥有一流的绩效的公司具有以下共同特性，包括：

l  一流的制造商具有近乎两倍于落后企业全局化地部署并重用业务过程的能力。

l  创建一个一致的业务流程管理战略用于制造业，从跨越传统上分离的群组连接人和应用系统并利用工具比如说主数据管理、一个服务为导向的架构、事件管理和实时提醒。

 

第一章：标杆一流的

业务环境

给定近来围绕新产品导入、产品品质、需求易变性和可持续性的许多事件表明，制造商正面临着一个快速转换的市场环境。同时，产品、整个价值链和IT经济系统都在经历着一个前所未有的复杂度增长。为了协助管理这种复杂度，组织是重构建不变的，僵化的，组成合适的过程来创建一个能够快速地适应变换的市场条件的组织。为了完成这个目标，一流的组织正对他们的制造运营使用业务过程管理BPM方法并且将制造运营管理MOM合并至企业级业务流程管理战略中去

 

缩减成本仍然是制造业中的第一提及的

当被问到哪种是市场压力正在趋势组织专注于在制造运营中的协同和互操作性时，大多数的第一位选择，是缩减陈本的需求。这一发现提供了深度的针具表明不管企业是在哪个领域计划的；缩减成本仍然是制造业中第一提及的。因为这个发现，大部分在本报告中的分析专注于制造商如何更好地管理在制造业中的业务过程来减少冗余、提升决策制定的速度以及消除浪费。

图1：市场压力趋势运营焦点

不过，虽然成本在列表中处于第一位，但是重要的是必须认识到它并不是唯一的情节。

许多制造商将会一直处在一个持续的改善效率和缩减成本的周期。这终究是持续改善的基础，但对于大多数公司这并不组成其核心竞争优势。对每个组织来说理解市场是如何压迫它们、市场从它们期待什么和它们如何做才会比其他任何公司要好是重要的。

 

定义一个至制造运营的业务流程管理

一个至制造运营的业务流程管理涉及到用一个新的角度查看制造过程是如何被使能技术所定义并且支撑的。对于过程定义，组织必须认识到工作是如何被完成的，将这个工作细分至尽可能最小的可重复步骤，跨越组织标准化这些可重复的步骤，并使用这些步骤创建所有的工作过程。

 

在使能技术方面，必须开发出一个过程和谐平台来定义、建模并执行这些工作过程。这个平台必须同时保证所必需的数据源、应用系统、事件和利益相关者被整合进这个过程；保存旧有的应用系统的价值但是同时允许创新和持续的改善。

 

有些案例下下这将会在分销和供应链执行中，而在其他案例中它将意味着将创新的产品首先引入市场，然后才考虑其他，它是关于引领品质产品并保护品牌形象。在每个这样的案例中，制造运营在整体业务过程中扮演了一个关键的部分和因此竞争优势的创建。所以，当组织寻求采取一个业务过程的方法至制造时，理解竞争优势的等级和制造是如何参与到过程中去的是成功的关键。

 

成熟度等级框架

在本项研究中Aberdeen利用了4个关键绩效指标来区别一流企业和产业平均水平和落后的组织：

l  准时和完整的发货 – 产品按时且完整地发运相对于总体的原始承诺，没有重新承诺日期。

l  整体设备效率 – 所有资产的平均可用率、绩效和品质的综合度量认定

l  成功的新产品导入 – 量测作为能够达到品质、时间和产量目标的新产品导入的比例

l  运营边际对比公司计划 –  量测为实现的运营边际相对于所建立的公司目标

受访者们根据他们在这4项量度的合计绩效分为三类。表1展示了一流的企业、产业平均和
落后的组织的平均的绩效：

表1：领先的绩效获得一流的状态   Source：Aberdeen Group， October 2010

 

一流的PACE模型

有效地缩减制造运营中的费用，保证最终产品质量，对经济条件作出响应，或者向市场发布新产品可能是一个艰巨的任务。表2归纳了部分一流的企业已经应用了用于处理这些市场压力的战略行动、业务过程能力和使能技术.

表2 一流的PACE框架Source：Aberdeen Group， October 2010

 

一流的战略

关于管理者正在才去的战略行动以应对所面临的的市场压力，“促进在传统分散的过程中之间的协作”是最被广泛采用了作为战略行动并且正被大多数一流的以及表现不佳的的制造商所采用。不幸的是，仅采用这个战略本身不能提升组织变成一流的机会。在试图通过这个战略提升绩效时，重要的是协同的努力要集中于集思广益正确的过程且它要由正确的技术来支撑。

通常成熟用于推广这种协同的分散的业务过程可以在制造和维护、制造和工程设计、制造和品质、制造和分销的互动中找到。再者，对于一个组织来说，理解它的竞争力优势源自哪里并且集中它的协同努力在这个点上是非常重要的。

图2：一流的战略

“我们公司已经部署了业务过程管理BPM用于工作流管理，我们已经发现这样部署BPM极大地提升了过程的可视化和沟通，缩减了制造周期时间和制造错误。” --一位IT经理，食品和饮料行业。

 

Aberdeen见解 – 战略

有两种额外的战略行为值得研究，这两种都比起协同战略被采用的比率要少很多，但是却更有可能被一流的企业所采用。第一个是在组织内同步度量和绩效管理，第二个是内嵌的对横跨组织的业务过程的遵从和追溯性。横跨组织同步度量和绩效管理是一个重要的战略，特别是在试图管理超出制造业组织中的传统界限的业务过程时。

 

比如说，对工程设计来说，理解产品或过程的设计变更是如何影响品质、效率和绩效的是很重要的。类似的，对制造来说，理解缺失的生产计划达成或向市场发布劣质产品会如何影响供应链和服务组织是很重要的。通常，创建这种理解的基础存在于一系列公认的所有组织都拥有可视化的度量。

 

对过程创建遵从和追溯性对一个组织如何卓越地管理全面的业务过程拥有显著的效应。遵从性是很多组织的一个主要关心区域且它经常是影响一个组织多重区域的一个问题。直接的例子包括“工程设计必须保证成分和组成部分必须被合适地标注且契合规范，制造必须保证优良的制造原则被遵循，供应链必须保证产品是从客户到供应商是向前向后可追溯的。

 

不管哪种情况，所有过程中的不同的参与者都有无数的机会来犯错误而且仅一个错误都可能会非常代价高昂。不过，如果对这些规章和强制执行标准的遵守是内嵌在这些过程中的话，就可以回溯来保证遵从被达成。类似的，如果有任何不利的事件它将会被升级到合适的决策者。这将促进较少整个组织的非遵从性风险。

在下一章，我们会看到领先的执行者们是如何实现这些收益的。

 

 

第二章：标杆成功的需求

制造商们部署设计的用于管理制造运营的业务过程的方法是与达成一流的绩效高度相关的。

 

案例分析 – NGK Spark Plug Co., Ltd

NGK Spark Plug Co., Ltd (NGKNTK) 是一个领先的一级汽车业供应商。NGKNTK坐落于日本，制造并销售火花塞、电热塞、多种汽车传感器、陶瓷发动机部件和其他汽车部件，在2009财年的营收是243,914。根据NGKNTK的2010财年年度报告，汽车实业经历了一个高度动荡的一年。2009财年的上半年见证了从2008年全球衰退的持续间歇，而2009财年的下半年则经历了超出预期的增长，归结于全球经济肤色的开始。为了应对这些宏观经济问题以及快速变化的汽车形势，NGKNTK已经启动了一个新的中期战略积极心动叫做“NGK火花塞的边个”。这个新计划的亮点是集中于增强全球化制造能力和在一个下-世代、跨-功能的研发架构下面研发新产品。

 

在高度动荡的经济环境背景下，对于新产品研发和一个新的中期战略行动的需求；NGKNTK在2010年宣布它已经在制造成功地部署了一个BPM平台以及一个新的跨越三个制造设施和许多供应商的MOM制造运营管理系统。这个BPM平台管理者制造过程的生命周期，包括:在成产过程和账单之间的协同，实时的生产过程可见性以及控制生产和包装并保证库存水平的最小化来支持精益行动。

 

据陶瓷传感器事业的系统推广部的总经理所说，“NGKNTK的BPM和MOM部署已经使得我们实现了跨越每个生产线的更高的可见性、导致了提升了的运营绩效。我们现在得以看到实际的生产绩效来做计划，帮助了提升人们的警惕性，甚至引发了现场的态度改变。”

 

竞争的评价

Aberdeen组织分析了所调查的公司的合计的度量来判定这些公司的绩效应该归属于一流的、行业平均的或者是落后的。除了拥有这些一般的绩效等级，每个分类都共享下面五个关键种类的特性：（1）过程（他们用以执行日常运营的方法）；（2）组织（共同关注点和利益相关者之间的协同）；（3）知识管理（上下文化了的数据并呈献给关键利益相关者）；（4）技术（对合适工具的选择和对这些工具的有效地部署）；（5）绩效管理（一个组织测量结果的能力来提升自身业务）。这些特性（在表3中定义）作为最佳实践的指导，且与遍及关键度量的一流的绩效直接地相关。

能力和推动力

基于竞争力框架的发现和对制造业管理者的访问，Aberdeen的分析显示出有很多不同的业务能力和技术推动力促成了一流的绩效。

 

过程

对比于其竞争对手，一流的组织在管理产业化业务过程时更倾向于采用一种整体性的方法。这特指他们更倾向于采用围绕着这些业务过程的三种关键能力。

 

首先，对比于落后的组织，一流的组织几乎是两倍可能地拥有可重用和易于部署的过程。尽管部署这样的能力看起来是有益的，但是达成这样的一个环境是很困难的。通常地，它需要经过良好定义的横跨在组织内已经标准化的工作流程。另外，为了让这个方法更有效，标准化的工作定义必须颗粒化。通常下达到工作本身以及操作员、主管和经理以分钟计做事，包括：它们如何记录宕机时间，定义宕机时间，换线，执行一个品质测试，更换一个部件，或者处理在制品等等。同时需要记住，以这种方式定义工作流程需是很费力的并需要指定的人员。在大多数成功的案例中，这些资源来自于精益从也者并且作为全局精益行动的一部分。

 

再者，一流的制造商们是3倍于落后的制造商拥有管理一个产业业务过程的生命周期的能力。这意味着这些组织能够管理对组织内所有的业务过程授权、部署、兼容、升级以及生命周期结束。很明显具有挑战性的是，许多而且必要的技术推动力以及时方式地支撑以及减少基于纸质的系统来做同样的事时固有的错误和版本控制问题。

 

最后，一流的制造商通过实现标准化的能力然后在整个制造网络中升级最佳实践。这样的能力是任何有效的持续改善行动的基础；这种标准化的例子包括：在多个设施创建和升级KPIs或者为优化生产计划或库存水平创建最佳实践的能力。当放在首要的成本缩减市场压力的环境下时，很明显制造商只有在最佳实践和标准化的操作机制是持续地提升并且被一致地和全面地遵循了时才能够达成。

组织

管理者的对于提升整合及跨越组织的业务过程的支持对于公司长期的成功是极重要的而一流的制造商是几乎比落后的制造商高50%的比率拥有这个能力。一个很好这种领导者类型的例子来自于P&G的CEO，Bob McDonald，他在2010年P&G的年度报告中的陈述：“一个我们如何变得更加有产出率的例子是P&G的‘数字化’。通过数字化，我们的目标是标准化，自动化并且整合系统和数据，因而我们可以创建一个事实的运营和决策环境。我们希望P&G成为世界上最技术-推动的公司。”

组织的另一个核心能力是启动和维持一个长期的精益或其他运营卓越行动比如全员生产维护（TPM）。一流的组织比落后的要高33%拥有一个这种成熟的程序准备就绪，达成这种成熟度通常需要三到五年，或者更长，正如以往Aberdeen关于精益的研究报告中所确定的。这些程序的严谨在于需要对细节的主意以及如上所诉一个对于在制造业中的工作流程良好的文档的理解，这种理解可以组成自动化这些工作流程并且将它们连接至更高层次的连接多制造以外的个工作角色和工作功能业务过程的基础。

 

知识管理

除了过程管理，知识管理可能是组织在制造业BPM中用来专注于试图达成一流的绩效最重要的一系列能力。制造管理包括两个系列的主要能力帮助一流的制造商达成了他们满意的绩效，第一个是围绕着可视性而第二个是围绕着业务过程的互操作性。

关于实时可视性，一流的制造商更可能拥有在管理者和全局制造运营之间，在供应商的绩效和制造之间，以及在客户订单和供应商之间实时的可视化。这种架构以多种不同的方式促进了提升的决策制定。它给予管理者对运营过程中正在发生的和制定的产品供应决策时如何影响制造的一个未掺假的视角。它使得制造运营拥有对于需求流和供应链中产品的一个未掺假的视角。这一般可以缩减缓冲存货，建立一个更需求推动的运营方式，以及提供供应网络中每个节点一个更好的关于他们的决定是如何影响系统剩下的部分的认识。

关于业务过程的互操作性，一流的制造商更可能拥有在工程设计、质量、制造和分销之间拥有连接过程。这些过程包括，但是不限于快速且方便的发布：工程设计、配方以及物料清单（BOMs）的变更至制造，品质测试机制和变更至制造，发布工作制造至制造。在每个这些案例中，分散的群体，通常是在多个地域运作的需要协同，达成一个对流程的共同的理解，并往复传输大量的数据。正如流程管理能力的案例，不使用技术推动力来支撑这些能力的话，整个系统将会倾向于产生显著的及时性和数据质量问题。

 

绩效管理

绩效管理是一个组织测量且持续提升绩效的全部。一流制造商使用的一个关键的能力是标准化关键绩效指标(KPIs)。这意味着一流的制造商需要建立跨越组织的一个标准的系列度量用来量测运营绩效。实际上，一流的和产业平均的制造商要比落后的制造商两倍可能性拥有标准的度量。为了完成并全面的实现标准化的度量的收益，一流的制造商更可能以聚合并挖掘许多不同的数据块提供对于这些度量的统计能力，包括：地域、产品线、客户。一流的制造商同时也更有可能以一个常态化的记分板来展示这些数据。再者，所有都被设计用于提供正确的数据，给正确的决策者，在正确的时间，以一个易于理解的格式，以统计能力的形式。

 

技术管理

制造商采用的技术和达成一流的绩效有相关性。这些与一流的绩效相关的技术跨越ISA-95技术堆；从控制层开始，通过制造运营管理网上，结束于专注于产品研发、工程设计、库存管理、分销和生产计划等互相依赖功能区域的企业应用。通过采用这样的一个技术策略，一流的制造商能够更好处理他们所面对的市场压力包括缩减成本，保证最终产品质量，快速地提升至所需的，并且有效地导入新产品。

对于上面着重提到的过程和知识管理能力，这里有两种重要的技术在促进成功扮演了一个重要的决策，产品生命周期管理（PLM）和制造运营管里（MOM）。PLM正确地实施后，可以使得一个制造组织拥有跨越组织的一致的产品数据，管理并完成每个产品的生命周期（包括：以创建，已生产和已维护的数据）并且能够提供一个一致的环境用于工程设计来开发和授权生产过程，工作指导，品质计划和测试，以及工程变更。在制造领域，MOM制造运营管里可以给组织提供一个平台用来开发跨越组织的一致的制造执行过程，跨域标准化品质管理操作，有效地管理维护和资产技校。在图3中，列出了在成熟度等级框架中所示的这些技术的采用率。

 

图3：对于PLM和MOM的采用

有趣的是，许多MOM和PLM在他们给市场提供的方案中建立了BPM能力，使得组织能够使用这些方案来更好地对于创建和发布过在工程设计和制造中用到的过程的处理方式。不过，尽管对于工程设计和制造对于每个组织的业务过程的处理是同样重要的，对这些过程采用一个企业范围的视角也是很重要的。基于这一点，有的IT工具或者架构方法为许多一流的制造商所使用来更好地跨越组织内的边界来管理业务过程。

图4  IT工具和架构

PLM和MOM应用，以及制造业中的BPM，是良好的数据。为了保证良好的数据，许多一流的制造商投资于主数据管理，在制造业环境中必须与一个企业范围的制造数据模型耦合。同时，这保证了拥有跨越组织的品质数据和在制造中的什么是什么的定义在多个厂区和跨越应用是一致的。

一流的制造商的知识管理的一个首要能力是给管理者提供对于制造运营的实时可视性。对于许多组织来说这是一个很大的挑战，为了从技术的角度来提供这个能力，许多制造商今天都在关注业务智能。业务智能已经在分析销售和财务数据中有很深的足迹但它也正逐步地被使用在运营环境中来提升对供应链和制造数据的可视性。在制造的情形中，通常ERP系统是一般基于交易事物的，不维护以一个实时可视和分析的视角所需要的数据粒度。因此许多在制造业的BI实施需要去下一层并且要么靠MOM应用中作或者通过制造智能能力的MOM应用所提供可用的数据运作。

许多组织在多个分散的群组和应用之间管理业务过程所面临的一个主要挑战是维护成本和缺乏在创建整合意图时的灵活性。为了解决这个挑战，许多一流的制造商已经关注于面向服务的架构SOA。SOA被定义成一个系统设计策略，提供一系列的松耦合的服务来用于整合分散的应用并且它是最差分化的技术管理能；一流的制造商比其他落后的制造商2.5倍可能地采用了SOA。

 

技术推动力

在一个组织有效地管理业务过程需要一系列完整的BPM能力。在一个行动的整体成功中，每个这些技术推动力都扮演了一个关键的角色，一流的制造商所最可能部署的一些如下图5中所示。

图5：BPM能力

第一步是要能够有效地对业务过程建模。一般地这是一个对制造数据模型的互动扩展。流程工程师可以拖拉设备、人员、数据远、增加步骤、表格以及其他来创建这些过程。不过，仅创建这些过程是不够的；它并不能仅作为一个工作流块图来提供大多数组织所寻求的价值。业务过程必须在一个制造运行时间环境中可执行且这个应用必须足够地鲁棒来处理一个使命关键性的制造环境中的工作负荷和开机率的压力。

随着组织管理过程的能力的成熟，对过程的优化越来越成为一个优先的任务。消除工作的冗余、浪费和无附加值的活动都将决定一个组织可以从制造BPM中获得多少价值。同样重要的，特别是许多组织是如何工作于受管制的环境中，对于这些变更的追溯性和控制。否则整个系统将会快速地变得庞大和失去控制，使得整个组织曝露于许多未期的风险中。最终，随着更多的过程被自动化且管理起来，能够方便地可视化并理解过程是如何以它们模型的形式和在它们被执行时运作的可以减轻负责持续地维护整个系统的流程工程师很多管理方面的烦恼。

业务流程不是存在于真空中的。流程要可执行必须交互数据、事件和应用以及人。流程必须能够在整个业务流程中融入不同的流程节点和活动并且负责在一个未期的结果或有害的事件发生诗的异常管理和升级步骤。这些是任何考量用于运营的BPM套件应该包含的额外功能，正如图6种可以看到的是，一流的制造商比产业平均的和落后的企业更可能使用每个这些功能。

图6：业务和流程互操作

Aberdeen见解 – 技术

企业应用间的互操作是达成一流绩效的一个关键的组成部分且很大程度上可以通过里使用在制造运营中的BPM的方法来实现。在很多互操作性战略中，最终的的部分应该是ERP，它大多数情况下组成了一个组织的整体应用地形的主干。

一流的制造商们随之做出战略选择，哪些系统需要互操作，一般这些包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM，以及QMS和PLM、ERP和MOM。

图7：应用互操作性

ERP和PLM互操作性使得组织能够运作于关于生产数据的一个单一的真相版本。在制造，通常同步多个工程守则和多个产品开发步骤是很重要的。PLM使能这个同步且同时提供一个单一的源用于产品数据和产品数据的变更。不过如果PLM没有和ERP互操作的话，同行藏会有多个版本的物料清单从而导致重大的成本或生产计划的不连续性。这可能会导致在组织内执行工程变更订单时的或者同步已设计和已创建数据时造成困扰。一流的组织通过超过两倍地可能对PLM和ERP系统进行互操作来处理这些挑战。

在ERP和MOM之间的互操作通常提供两个明显的一流的能力来发布快速的收益至组织。首先，这样的一个链接对于提供一个在管理层和制造之间的实时可视化是关键的。其次，ERP和MOM互操作性使得制造商可以有对于客户订单和供应商绩效的实时可视性。通常不仅仅是可视化，同时使得制造在，大多数情况下，直接地发布工作指导和生产订单到车间。PLM和MOM互操作性使得组织能够将产品开发，制造过程计划和制造运营结合起来。很多情况下它使得一流的能力比如说发布3D工作指导和部件模型至车间或顺利地发布工程变更到制造。它同时能够提升品质计划和工程设计对产品失效模式的理解以及提升工程设计和制造之间提升了的协作。

最终，采取一个企业级的方法至品质管理和将QMS与多种企业应用如ERP，PLM和MOM互操作可以有长期持续的成果。

图8：企业品质管理

质量是一个强大的竞争力优势但是保证发布至市场的产品质量需要团队努力。产品开发必需首先考虑到品质问题为失效做计划和有效地评估风险。供应商必须通过协作以及有效的绩效测量管理起来。制造需要质量的严格的统计过程控制以及创建的过程用于处理不符合并保证根本原因要被找到。最终，有许多需要被在企业层面管理的过程比如：审计，纠错和预防动作，文档和其他。

第三章：所需的行动

不管一个公司是否尝试将它的制造运营绩效从落后的变为产业平均水平或者产业平均到一流的，下列的行动可以帮助鞭策这些需要的绩效提升。

落后的到产业平均

l  管理者需要专注于提升协作和业务过程。一流的组织是近乎50%更多于落后的组织已创建管理目标。如P&G的例子，它应该成为集团的一个优先任务，集中许多关键的组织内的利益相关者并极大地提升长期成功的可能性。

l  专注于数据品质和一致性。一流的企业比落后的企业多50%的几率拥有主数据管理。这些公司视数据为他们在部署企业应用，扩展BPM至运营或系统间互操作性的基础。专注于这个的要点是创建一个制造数据模型并扩展这个模型至所有厂区。

l  开始部署对于制造成功关键的企业应用如PLM和MOM的征程。许多PLM和MOM应用创建于一个BPM平台并且是在BPM中创建能力的很好的出发点。在这些应用中自动化了的业务过程也可以用作在组织内跨越部门和应用连接业务过程企业级BPM的构件

 

产业平均到成功

l  创建在制造和管理之间的和制造与供应商/客户之间的实时可视化。一流的制造商比产业平均水平的制造商更可能拥有对于所有这些领域的可视化并且随着组织的成熟该可视化会成为在这些业务过程中交互是如何发生以及决策是如何制定的一个关键的组成部分。

l  投资于SOA来促进互操作性。一流的制造商是落后的制造商超2.5倍可能采用SOA。这使得一流的制造商消除了在已有应用之间整合的僵化的点。

l  投资BPM。一流的制造商比落后的制造商多50%的可能使用BPM。BPM使这些组织能够从一个通用的平台，来建模、可视化以及优化业务流程然后将这些业务流程与分散的人、应用、数据和事件整合。

 

一流的到成功

l  扩展BPM至那些触及到多个工作角色和应用的流程。许多在任何制造组织内的最重要的业务流程不仅依赖于实际的制造流程。更多的依赖于注入订单至现金或者新产品导入成功等等取决于制造是如何与业务的其他部分交互的流程。

l  利用BPM能力的整个套件来管理完整的业务流程周期。随着公司在将BPM用于运营的成熟，能够管理完整的流程周期就很重要了，这包括每个流程的授权、分发、变更控制以及结束。一流的制造商3倍于落后的制造商能够这么做且他们可以通过有效地建模、可视化并优化业务流程以及然后将这些业务流程与分散的人、应用、数据和事件整合。

l  在企业应用间创建实时的互操作性。有了一个企业范围的BPM平台，开始实时地在跨企业应用诸如ERP、PLM、MOM和QMS互操作。互操作性在管理触及到多个业务方面的业务流程时会是一个核心的组成部分。核心的互操作点包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM以及QMS到PLM、ERP和MOM。

Aberdeen见解 – 总结

BPM不是一个新技术但是对于制造运营来说它是新的因此许多领先的MOM的供应商最近都开发了或者并购了现成的解决方案。一流的公司正引领在利用这一系列技术来更好地管理业务流程并增强协作。一流的制造商已经划出了一道界限，正如P&G的Bob MacDonald所陈述的观点，每个产业的管理者都要注意。一个关键的移动向前的竞争力方面可以是公司整合系统、人和数据来更快地做出决定的能力