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什么是“价值”？

“价值”一词源于古老的法文valoir,意即“值得”。这是某种东西被认为是应得的;某物的重要性、价值或有用性。在业务架构的语境下,重要的是要从有用性、利益、收益或愿望的 最一般意义上来考虑价值，而不是从相对狭窄的会计或财务角度来将价值定义为“某物的 物质或货币价值”。商业世界中价值的非货币例子，包括成功交付所请求的产品或服务、以 及时的方式解决客户的问题，或者获取最新信息以便作出更好的商业决策。

价值是一个组织所做一切的基础。组织存在的主要原因是为一个或多个利益相关者提 供价值。它是企业商业模式的基础，描述了企业如何创造、交付和获取价值的基本原理。业 务或企业架构师应该能够建模、测量和分析企业为特定利益相关者实现价值的各种方式。

业务架构中的价值流

业务架构中使用的价值分析方法来自JamesMartin的《大转变（TheGreatTransi- tion）》、价值流（图1中显示了一个简单的例子）被描述为“一个端到端的增值活动集合，为 客户、利益相关者或最终用户创造整体结果”。在建模术语中，这些增值活动由价值流阶段表示,每个阶段都会为利益相关者，创造和增加从一个阶段到下一个阶段的价值。

价值流可能是外部触发的，例如零售客户获取一些商品。价值流也可能是内部触发的，例如经理获得新员工。无论是哪种方式，完整的价值流集合（如价值流图或地图中所描绘的）只是表示组织主要业务活动集合的所有价值流的可视化呈现。它是企业为各利益相关者创造价值的多种方式的集合.

价值流的一个关键原则是，价值总是从利益相关者的角度来定义的，利益相关者是客户、最终用户或工作所产生的产品、服务或交付品的接收者。所获得的价值因人而异；它更多地依赖于利益相关者对产品、服务、结果或交付物价值的感知，而不是其固有价值;如生产成本.

描述价值流

虽然价值流最普遍地以图表形式展现，但它们被四个标准元素所定义:

1.名称——价值流名称必须从发起的利益相关者的角度出发，做到清晰易懂。与业务能力的命名方式相反,价值流使用主动时态而非被动时态。这通常意味着动名词结构。例如，我们在本指南中使用的两个价值流是“获取零售产品”和“招聘员工

2.描述——虽然价值流名称应该是不言自明的，但简短、精确的描述可以进一步明确价 值流所涉及的活动范围。

3.利益相关者——发起或触发价值流的人或角色。

4.价值——在成功完成价值流之后,利益相关者期望获得的价值（用利益相关者术语表 示）。该价值是每个价值流阶段交付的递增价值项的集合

名称	获取零售产品
描述	涉及寻找、选择和获得所需零售产品的活动。
利益相关者	意欲购买产品的零售顾客。
价值	客户能够找到并及时获得所需的产品。

分解价值流

利益相关者的价值很少是单个步骤或活动的结果。更加常见的是,价值通过一系列连续 和/或并行的行动或价值流阶段来实现，这些行动或阶段从一个阶段到下一个阶段递增地创 造和增加利益相关者的价值。

每个价值流阶段包括以下元素:

1. 名称——用2到3个词标识这个阶段已经（或者将要）完成什么。

2. 描述——用几句话解释价值流阶段的目的和执行的活动。

3. 利益相关者——从价值流阶段获得可衡量价值的参与者,或为创造或交付价值做出贡献的参与者。

4. 进入条件——触发价值流阶段或使其能够被激活的起始条件或状态变化。

5. 退出条件——表示价值流阶段完成的结束状态条件;即当所需的价值已被创建或交付至利益相关者时。该信息成为下一个价值流阶段的进入条件。

6. 价值项——在价值流阶段，创建或交付至参与的利益相关方的递增价值。

价值流不一定从开始到结束都是连续和不间断的。在每个价值流阶段之后，如果还未创建或交付所需的价值，有机会停止价值流。这可能是应参与的利益相关者的要求。例如，获得零售产品的价值流可能会停止，因为客户在看到价格后决定不再购买商品。

将能力映射到价值流阶段

定义了端到端价值流后，下一步是确定，启用每个价值流阶段所需的业务能力。通过查看业务能力图，并将相关业务能力链接（即交叉映射）到每个价值流阶段来完成的。

本活动的目的是确定哪些业务能力（在全部能力中）对于交付利益相关者的价值至关重要，因此其需要以足够的质量标准来执行，以满足利益相关者的期望。它还有助于识别那些 对任何核心价值流没有贡献的业务能力,这些业务能力可能会被排除在业务之外。

创造价值流的方法

许多业务架构师面临的一个常见问题是:幵发价值流图或者业务能力模型，应该首先考虑哪个？简而言之，这并不重要，因为两者形影难离，难以长时间独自存在。价值流就为什么需要业务能力提供了有价值的利益相关者的语境，而业务能力展示了使特定的价值流获得成功需要什么。

实际上，起草一套价值流通常比完整的业务能力模型要快得多，也容易得多。如果您从头草案开始,首先创建价值流图可能是首选方法，因为您将能够更快地展示结果，价值流图将有助于为业务能力模型的开发提供信息。

指导原则

1. 必须有明确定义的触发价值流的利益相关者——例如,触发价值流的利益相关者可能是发起与客户服务代理讨论的客户。

2. 从外部（通常是基于客户的）价值流幵始——这些价值流有助于确定可能的内部聚焦的价值流范围。

3. 价值流不是能力，也不是能力的组成部分——价值流和价值流阶段有助于通告和验证业务能力模型，反之亦然。它们具体描述了企业为创造或实现价值需要进行的一系列活动的顺序。企业能否能将这些活动执行到所需的水平，是其在每个价值流阶段可调用的一组业务能力的职能。

4. 保持简洁——创建价值流并将其映射到业务能力，不应要求深入到运营的细节层次。

这通常是业务流程设计的领域。运营的细节层次可从价值流中获得，但是该细节通常无法提供战略级别讨论和分析所需的全面、端到端的视角。

价值流映射场景

基线示例

在本节中，我们将前面概述的方法和框架应用于一个特定示例，然后使用业务场景和热力图将该示例付诸实施。

我们从外部利益相关者价值流幵始，即图1中介绍的获取零售产品的价值流。使用在 TOGAF®系列业务能力指南中首次引入的招聘员工价值流，这包括热力图绘制和决策制定过 程在内的更全面场景。

第一步是定义价值流，如第2.1节所述：

名称	获取零售产品
描述	涉及寻找、选择和获得所需零售产品的活动。
利益相关者	意欲购买产品的零售顾客。
价值	客户能够找到并及时获得所需的产品。

第二步包括将价值流分解成一系列价值创造阶段。表1列出了每个价值流阶段的关键要 素，包括描述、参与的利益相关者、进入标准、退出标准以及从每个阶段交付的价值。这个零 售例子涉及实体店面和在线网站，因此所用的术语可适用于渠道或客户互动类型。

价值流阶段	描述	参与的利益相关者	进入条件	退岀条件	价值项
广告渠道	让顾客对公司产品 形成认知的行为	所有者进行市场推广 的线下和线上商铺	顾客搜索产品	顾客选择渠道	零售渠道为顾客所用
展示商品	以物理或可搜索的 数字形式展示产品 的行为	商店雇员 库存经理 网页设计师	顾客选择渠道	顾客浏览产品	为顾客提供产品选项
促成选择	能够过滤和评估岀 符合客户需求的最 佳产品的行为	商店雇员 网页设计师 零售购物者	顾客浏览产品	顾客选择产品	定位所需产品
付款流程	接受和处理顾客付 款的行为	收银员 金融实体 零售购物者	顾客选择产品	费用付清	交货承诺
交付商品	将产品交到顾客手 中的行为	仓储 运，俞 零售购物者	费用付清	产品交货	产品为用户所有

将价值流映射到业务能力

第二个例子侧重于通过招聘员工加入企业的活动来创造内部商业价值。它提供了一个将价值流阶段映射到业务能力并执行差距分析的更详细示例

名称	招聘员工
描述	识别和雇佣合格员工的活动
利益相关者	想要填补特定职位空缺的招聘经理
价值	一名非常适合这份工作、迅速雇佣、工作富有成效的新员工

企业将如何确定这是否是一个重要的价值流，是否值得努力建模并应用于商业决策?这可能由特定的需求或业务当前正承受的痛点所造成，例如与招聘相关的不同活动的低效联系，也可能是在识别和记录公司的所有核心价值流时,企业级战略评估的一部分。

一旦确定了对价值流建模的需求，就召集合适的业务利益相关者和主题专家来制定价值流草案。确定交付大量业务价值的主要活动或阶段，但无须详细说明执行该阶段所需的底层流程、角色、信息或技术。价值流图表描述了产生所需业务影响的价值流阶段，与执行该流程所需的业务能力或对其在当前状态下是否表现最佳的评估是相互独立的。

第一轮建模可能会暴露出这样一个事实，即缺失能够涵盖完整的端到端价值流的关键专家，因此建模过程将不得不迭代完成。随着进一步的细化和调整的完成（通常在业务架构师的指导下，以确保遵守已获证明的原则和规则），一个如图3所示例的价值流图逐步形成：

下一次迭代需要相同的专家为每个价值流阶段开发清晰的定义，为每个阶段识别参与

的利益相关者，以及交付的价值（如表2所示）。

价值流阶段	描述	参与的利益 相关者	进入条件	退岀条件	价值项
定义岗位	确定人员配备需求、 识别技能和资格并记 录它*'］的行为	招聘经理 人力资源招聘主管	人员变更确认	招聘需求确	寻找候选人时 间和费用的节 省
沟通岗位	向可用的门户和招聘 活动发布、张贴或发 送申请信息的行为	招聘员	招聘需求确认	岗位沟通	相当高的找到 合格候选人的 可能性
评估回应	对候选人的回应进行 接收、记录、分发和 评分和附加检查的行 为	招聘经理 招聘员	岗位沟通	合资格回应 的选择	面试时间和成 本的有效利用
面试候选人	与候选人沟通、安排 交通、排期和进行面 试的行为	招聘经理 候选员工	合资格回应的 选择	招聘决定	最合适员工的 选择
入职员工	提供录取通知，然后 触发员工融入工作环 境所涉及的所有活动 的嵌入式价值流的活	员工 人力资源 安全部门 设施部门 财务部门 IT部门	招聘决定	员工到岗	具生产力的劳 动力，履行商 业承诺

表2:招聘员工价值流阶段

最后,专家组（在业务架构师的指导下）使用公司的业务能力模型,将能够实现的业务能力映射到每个价值流阶段。该过程包括关注每个阶段（按顺序），然后选出对实现该阶段最为关键的业务能力。详细程度，或者说在能力层次中要走得多远，由明确的公司特定能力所驱 动下，这些能力直接有助于支持该阶段和业务价值。

如果在实现该阶段时，1级（父级）能力中的每个2级能力均具直接作用，那么映射只需要显示1级条目。例如，在面试候选人价值流阶段，如果人力资源管理下的第2级子能力包含完整的集合，那么显示第1级能力就足够了。如图4所示，如果只包括某些第2级能力（或者甚至 更低的级别），那么这些较低的级别中的每一个能力都需要明确显示。

热力图绘制场景

我们虚构的公司一直在招聘，以应对不断增长的市场需求。接受率一直呈下降趋势，社 交媒体上的网络口碑表明该公司对新员工的态度并不好。人力资源部启动业务能力和价值 流分析，来确定这是如何发生的。

招聘主管组建了一个跨职能团队，包括项目集管理、财务、资产管理和公司的首席业务 架构师。业务架构师带领团队完成招聘员工的价值流，并帮助他们完善价值流，以更好地代 表公司未来的方法。业务架构师还指导团队将他们的业务能力映射到目标的价值流阶段或 未来状态价值流,从而产生如图4所示的价值流到能力的交叉映射。

接下来，招聘主管对问题进行描述，特别是员工接受率这一日益增长的问题。利用在场 的主题专家，业务架构师查看每个业务能力在多大程度上，支持从各自的价值流阶段交付的所需价值（垂直向上查看价值流图），重点是围绕录取通知接受的问题。这导致最初的热点图显示了几处红色（交付商业价值所需与当下工作方式间的巨大差距）和几处黄色（需要一些调整）。项目集经理坚持认为，最大的问题在于为新员工提供计算机、网络接入和移动设备需要多长时间，但人力资源主管和业务架构师怀疑问题没有那么简单，并建议在得出结论前， 将热点图作为收集每个差距领域更详细信息的焦点。

一周后，团队在收集更多信息之后重新开会。随着每位代表传达他们的发现以及对因果关系的更深入理解,一个关键主题出现了。事实证明，一名四个月前退休的信息技术员工过去常常从入职日期开始，通过定位、安全处理和身份识别、办公空间分配、资产调配以及打开员工的网络和系统访问来手动跟踪入职顺序。IT部门已经指派了一个人来执行这项任务，因为过去曾出现过由于缺少计算机设备而引起的工作失误。根本原因是缺失跟踪整个入职流程的角色。自从这个人退休后，没人担任这个角色，新员工从入职至达到完全生产力的时间已经拖延了很多。

该团队将热力图更新为图5所示,做了两个关键的更改。首先，团队认识到政策宣传是实现这一价值流的关键能力，并将其添加到第一个价值流阶段。其次，这些差距被认为推动价值流负责人来改善公司招聘流程。

结论

价值流的使用是一项重要的业务架构技术，旨在了解需要创造什么价值,并交付给每个关键利益相关者团体，以使其成功。将价值流分解成价值流阶段，可以更清楚地了解价值是 如何（或需要被）创造或交付的，以及支持这些关键增值活动所需的业务能力。

价值流和价值流图实际上是与业务能力和能力图相对应的。业务能力处理企业的运作， 而价值流关注于描述（在高层次上）企业如何通过这些能力的有效组合，向其利益相关者交 付价值的行为。因此，价值流与业务能力有着内在的关系。它们共同构成了一个强大的分析 工具，可以用来分解企业的组成部分，以更好地理解企业的内部运作,评估组织使命和支持 使命的活动间的一致性程度，并确定何处存有改进机会。

在本指南中，我们展示了：映射价值流提供了一种强大的方法，通过结合业务能力获得整个业务快照，因为这些价值流代表了企业从价值交付角度需要执行的所有工作。这样做有助于企业领导者评估他们的组织在为不同的利益相关者创造、获取和交付价值方面的有效性。这些方法和示例为架构师提供了一个初始工具集，用于为公司提供业务价值和实现业务战略的最关键路径建模。