那一段血泪斑斑的工作史之Part II

PM,想说爱你不容易

被Y公司遣散了之后，我就开始找工作。这个Y公司还是非常讲究诚信的，还会给补偿金。虽然我在该公司前后呆了不足一年。现在很多公司连工资都经常迟发，倒闭了老板就闪人不见。做为可怜的员工，什么都拿不到。
　　于是在刚离开Y公司那个月，最开心，因为先休Y公司的年假，同时在另外一家公司上班，然后还拿了遣散金。相当于我拿了双薪还多。
　　也是在那之后没有多久，我加入了M公司，本来我面试的时候完全没有想到这个公司的。因为面试时间非常短，我又在赶场（赶下一场面试），草草讲了几句就告辞了。没想到M公司通知我报道。在其它公司还没有结果的时候。
　　到了M公司是我职场非常重要的转折，周总是个非常好的Leader，给了我很多机会。把我从一个普通的测试工程师提为组长，之后又提为项目经理。而那段时间，也是我充分的将我第一个优秀的团队经验付诸实践的过程。
　　我见证过优秀团队的诞生和协作，那个时候我是其中的一分子。而今，我想见证成功是可以复制的，此时我在做PM
测试团队是很好组建的，从平台的搭建到团队默契的培养，工作习惯的建立和流程规范化，只用了一个月的时间。我完全的复制了第一份工作带我的那位Leader的全部工作。也有在做的时候才发现没有考虑周全的事情，边做边成长。
　　刚开始做了一个团队组建的计划，交给周总，周总大大表扬了我，认为写的很详细，很好。但在执行时，我才发现，还漏了很多。
　　在我的团队里，男生女生各半。各有各的优势。现在想想，当时其实没有给予他们太多测试方面的指导。因为我后来把全部的精力都投入在流程的修正上面。
　　因为项目比较大，属于多团队合作模式，不仅仅有纯粹的软件开发和软件测试，还有产品的研发。多团队不同的生命周期协调，很难。多模式的多团队沟通协作让我变得非常忙。
但不管有多少个不同的模式，有一个确实莫名其妙的不变的事实。
　　
　　就是男人永远瞧不起女人，做技术的永远瞧不起不是做技术的
　　
　　我本身是个女人，不是做技术的，在工作中找他们协作就会变得比较难。出色的技术人员毕竟是少数，有即使看不起也应该藏在心里的礼貌的人也非常少。能奉行三人行必有我师的更是绝版。
　　于是我最常看到的就是一张不屑的脸，有的干脆说“跟你说有什么用，说了你也不懂”
　于是我只好在心里问候他家长
　　废话，你不说我能懂麽？况且我是学计算机的，又不是学你的OOXX专业的，不懂不是太正常了。
　　有句话叫做，伸手不打笑脸人。于是我经常笑得很灿烂的问他们问题。再难听的话我都当作没有听见。我的目标是把事情做好。只要你肯好好做事，你怎么说我都无所谓了。
　　建立整个团队的沟通协作模式，花了我整整四个月。
　在那段时间，我和周总进行了无数次的流程讨论，试验性实施；再讨论，再试验性实施；一个优秀的Leader真的　　的可以激发人的潜能。优秀的Leader、充沛的资金，终于又被我碰到了。如果没有周总的大力支持，我想模式的　　的建立不会那么顺利；如果没有周总的完全信任，我不会工作得那么累却又快乐无比。
　　每天一上班都精神抖擞，走在路上好像飞一样。打开电脑的第一件事就是看今天的工作计划，然后逐项实施。　　
　　不知不觉工作到7点，才下班走人。
　　在那段时间我学到了很多。比如各种开发模型的流程标准都是不同的。如何即保证时间，又保证质量。不管怎麽说，一个很重要的原则就是：沟通是非常非常重要的。
　　在建立模式的初期，有两种类型的TeamLeader。一种就是完全的彻底的配合，并且积极训练自己的组员。和他合作，非常愉快。还有一种就是完全的彻底的不予配合，并且在发生矛盾的时候对人不对事。
　　A君是合作的典范，他积极的训练自己的组员，尝试各种业内流行的一些工作模式。并且有时会和我讨论关于团队建设的事情。我很佩服他，他是一个不仅源码写的很漂亮。而且文档写的也非常好的超级难得TeamLeader。最难得的是他竟然在组内4个人的时候，实现代码走查流程和工作备份？！而此时的工作任务非常重。不过我看他也是乐在其中。应该和我一样，难得有机会大显身手。赶紧理论联系实际试试吧～～～
　　B君就是不合作的典范了。他虽然做TeamLeader，却完全是小作坊工作模式。既不懂得工作任务的统筹分配，也不去做设计。完全让组内人员放牛吃草。于是做出来的东西是千奇百怪。此时不得不彻底佩服程序员的不逻
辑的逻辑思维。最有趣的是每次和我发生矛盾的时候，在周总面前争论。周总总是支持我，于是他非常愤恨：为什么周总向着你？我暗笑，周总是向着道理，我错了他也会批评我的。虽然目前为止我好像还没有给他批评我的机会。
在那段时间里，思考最多的，应该就是为什么优秀的团队要那么做？
　　因为我经历过优秀的团队，我知道那么做是对的，是好的。我只是习惯性那么做，并且那么认为。直到面对这个比较糟糕的整体团队的时候，为什么那么做？成为我最常思考的一个问题。
　　我要先找到依据，证据，来说服那些没有养成良好工作习惯的同事。纠正他们的工作习惯，提高整体的工作效率。降低管理成本。和整个项目的成本。而仅仅停留在“我知道那样是好的”显然是不够的，于是我开始大量查找一些文章、理论支持依据和一些经验。并且纠正我之前的一些观念。毕竟我曾经经历的项目情况比较单纯。和目前的有很大的差别，如果生搬硬套未必会有想要的结果。
在这四个月中，发生了很多事情，有个很优秀的TeamLeader离职；我在组内培养了一个TeamLeader，我记得陈安之好像说过，你想升迁的话，就要培养一个可以替代你的人。当然，我培养他的时候，却完全没有想到，世事无常。上层的事情，是我永远也不可能想到和预测到的。那段时间，做得再多，我也不过还是一个底层的职员而已。
当项目快接近尾声却还没有结束的时候，资金的问题扑面而来。之前的充沛资金和项目奖金好像是假的一样。周总的信心满满忽然变成了沉默不语。他好像承受了很多我们都不知道的压力。然后在毫无预警的情况下，我们忽然被人并购了。突然变天了。具体的细枝末节我直到现在都还无从猜测。
　　只看到我们的大内总管老男人忽然笑眯眯的坐上了领导的位置。周总却消失了。而我则被迫坐上了PM的位置，因为没有人比我更清楚项目的总体情况。据大内总管说，这是周总临走之前交待的。
上层变天了，我们整个团队搬到一家大公司里面去了。据说我们以后就是那家大公司下属的子公司了。工作还是照常在继续。而PM这个角色，没有发布公告，只是大家心照不宣。因为大内总管基本上对技术一窍不通，管理上更是乱七八糟。我和周总辛苦了近半年建立的模式在接下来的压力下，撑了6个月。
　　项目还未完全成熟的时候，大公司的市场部已经气势汹汹的压过来了。此时原来我们的缺陷一个不漏的暴露出来了。我们感觉良好的产品根本禁不住市场的考验。量产的质量我们根本无法控制，软件的大量数据的低效率也导致了客户直接的不满意。
而再不满意，项目都要马上上马。到了那家大公司，我变得比以前更忙。简直是我最忙的时候了。内部的项目会议，召开要参加。大公司的大领导关切的会议，也要参加。这个时候内部矛盾开始出来了。
　　技术人员总是对自己的产品很自信。在样品没有问题的情况下，怎样也不承认我们在市场上出现的问题。而此时市场已经大规模铺开。我一边接投诉电话接到手软，一边给各地陪笑脸，一边还要看技术人员的别扭的冷脸。
　　各种问题象大海捞针一样难查，到底是设计问题？采购问题？生产问题？运输问题？还是环境问题？
　　销售人员疲于奔命，我则四面楚歌。技术人员永远是技术人员，有的不成熟还要被派出差。要象照顾孩子一样远程照顾他。而销售人员又是满嘴跑火车，今天说客户要看，明天就要样品，后天又要一个新功能。研发人员加班加点的完成，销售人员又无声无息了。
而一边是内部矛盾的激化，一边是上层领导频频起摩擦。我屡次跟大内总管参加高层会议。因为多次拿出准确的产品记录让其它子公司的人无从辩驳而变成了别人的眼中钉肉中刺。销售总监的一天一个想法，生产部经理的混乱质量。都被我的各种数据、翔实记录血淋淋的揭露出来。而我所在的这个小公司，仅仅是负责这个大项目的技术而已。
　　组织架构很清楚，总公司负责销售，一个子公司负责生产，一个子公司负责新项目技术研发（我们所在的小公司），一个子公司负责在行项目的维护和研发。
　　而我还天真的，希望用数据，用事实扭正他们的做法，使我们的项目成功
　有句老话,叫做不吃一芡,不长一智.我陪着大内总管参加了有三分之一的会议,另外三分之二是他独自参加的,代表我们项目的技术组.我确实是太忙了.
　　大内总管的虽然管理上有点乱七八糟,技术上也不是很在行,但很多道理还是懂.至少他和我们这个团队的一个傻傻的信念一样.就是尽全力要把事情做好.
　　但是在参加了近一个月的无休止的纯粹的磨牙会议之后,他一脸疲倦的和我说,来了这里,我终于学会了一件事,打太极.不管什么事情,就推给别人就好了,永远不要妄想你可以解决.
　　那些我参加过的三分之一会议,基本上也是毫无效率,虽然我提供的大量翔实的数据和记录,但会议的主题,目标总是没有.却有近一半的会议有我们董事长全程参与.
　　开始我觉得很感动,我觉得公司很重视这个项目,参加了几次之后,我发现高层会议的定律.1.永远的没有主题;2.永远的没有结论;3.永远会出现忆苦思甜的场面.
　　公司的董事长和与会的高官们都是在公司打拼了过10年的兄弟,只有我们这个项目成了格格不入的插入者.尖锐又血腥的指出与会高官们的错误.最后每次会议的结果,都变成了,没有结果.
　通常还会有一个定律,就是,董事长总是对我们的认真仔细赞赏有嘉,对其它人毫不留情的痛批.让我这个揭发者的角色都感觉尴尬.
　　不知道是董事长太急于引进我们的管理模式,还是太急于把我们整个团队做掉.这样的一面倒向着我们,让我非常的不安.
　　人家都说女人的第六感是很准的,在项目磕磕绊绊的上马之后,虽然各种问题层出不穷,但依照我们之前创建的模式和机制可以一件件处理之后.在一个艳阳天,我被一个莫名其妙小的理由指派出差了.而且是由最高层直接指派.
　　曾经有个最重要的出差机会,我本来很想去,也没有去成.我是最最合适的人选,在最后关头被大内总管拦下来.他说,这个项目缺你不行.
　　带着疑惑,我出差了,那样的小问题,本来远程电话就可以解决的.我不明白为什么要我出差解决.而且要我见客户,这本是我工作范畴之外的...
按照我和大内总管的约定,我每天都会打电话给他,一面布置任务和解决问题,一面汇报我出差的情况.在我出差的第4天,我从早到晚打了多个电话找大内总管,都被告知,开会去了.
　　我当时就想,坏了
回来之后,就立刻看到了人事变动,我们整个的项目组,被拆散到另外那个负责现行项目子公司的各对应负责人下面
　　 而我下面的人直接挂在另外那个子公司的测试部.其实已经很久很久了,我都没有再负责测试工作的具体安排,进度等等.都由我培养的那个男生来做.
　　 负责通知这件事的是大内总管,一看就是强颜欢笑.他,被留下了,做这个子公司新项目的研发.留了一个空壳子,底下一个兵都没有,这样的事情,实在太明显了.
我和总公司的销售总监还算颇熟,这位S君是典型的个人英雄主义(也许销售本就不需要什么团队?),他每年自己拿下的单光提成就可以几百万.手下的销售人员基本上是放牛吃草.而每次我开会讲的有问题的销售人员,通常都是他手下.他根本也不管,而且不知道是他太会伪装还是本来就对我颇有好感,所以莫名其妙我俩就很熟.
　　我回来之后,S君透漏了很多事情给我听,我想那个时候我的表情一定很精彩,看暗战都没有觉得那么刺激过.
那段频频开会之后,因为董事长的态度,其它资深元老颇觉得受威胁,于是联合了另外子公司的技术总监(就是负责现行项目维护的子公司),进行了一场叛变.这些人,都是资深的,和董事长一起打天下的人.当年,多苦多累都一同挨过.面对如今董事长一面倒的偏向新人,新进公司不足半年的人,觉得倍受威胁.于是开始反击.
　　之间也找过这位S君,他没理,因为对他来说,哪边的技术都是一样的,按照他的话讲,再烂的东西我都可以卖.谁做的有什么关系?
　　于是这些元老们,包括了另外一家子公司的技术总监,工厂经理,几个大区的销售负责人,还有一个行政总监,一起找董事长谈判.拿了技术总监的核心资料做要挟,约谈定在一个颇知名的附近的咖啡厅.
场面看起来还有些宏大,加起来快10个人围了一桌.董事长在接到电话时已有预感,于是硬是靠自己的关系联系了一支队伍(不知是武警?公安?部队?还是什么),他去了之后,那只队伍随后就包围了咖啡厅.
　　具体内容不得而知,叛变队伍最后妥协,但董事长也付出了一些代价,结果就是,要进行一个名为"斩首"的行动.
　　把我们这个子公司的所有技术人员,挪到那个技术总监的旗下.而这支队伍的首领,架空.结果就是大内总管被留下做了一个XXXX总经理的空职,我被调到和技术完全不搭的部门做所谓的部门经理,只带了一个秘书过来.剩下团队的所有人,都被调到测试部下.
在接到调动通知时,我还是和大内总管做了一番谈话,因为我培养的人,没有正名,我不甘心他被调过去直接做别人的手下,底下那么多人的任务分配,新的经理做得来吗?于是在我和大内总管跟上面的多次沟通后,他以项目组的测试组长身份,调了过去.
　　而我们的技术秘书,却没有那么好运气,这个秘书,是我亲自招来的,工作相当的出色,如果我对她工作期望是1,她就会做到3.我本来想她调到测试部好些,但不行,最后只好跟我去了那个没什么事情做,名头听起来很大的部门.
　　于是我和她,都变得好闲
　于是我想办法分了更多的事情给她做,我不想她看起来空闲.我知道她这个职位找工作有多难.
　　这样,过了一个月快两个月的茫然期.我每天都浑浑噩噩的.项目的事情我不再插手.新的子公司自然有他自己的规矩和模式.虽然混乱一堆,但那些元老级负责人也都不是省油的灯.
　　而且那段时间我学习到了一个道理,那就是,当你对问题视而不见的时候,他就不再是个问题.
　　这段时间,我们原来的团队走了大半,都是受不了这种和国企一样的工作方式.高科技企业的新人们,大概很难想像国企的风格吧.我也是经历了之后,才晓得.而我带起来的团队,也走了大半.他们都认为,我不再是他们的Leader了,团队已经没有了核心了.我觉得很对不起他们.
　　带团队的时候,我给了他们多大的期望,他们现在对我的失望就有多大.有一段时间,我不敢去找他们,问问他们的近况.我怕那一双双眼睛
当我觉得很迷茫的时候,公司直接给我解决了我的困惑.以一个非常莫名其妙的理由,解雇了我.
　　我本来还习惯性的争论了一下,不过来了几个家长人物一样的关切我一下之后,我就觉得,我的做法,在这个公司,实在太可笑了.在这个公司,只讲资历的,只讲人际关系的.
　　于是,他们开的条件,我豪无异议,全部接受了.于是我离开了这家公司