IT项目管理作业6

练习题6

a.

b. 路径1：A-D-G-J-K 长度=2+4+6+1+2=15
路径2：A-B-E-I-J-K 长度=2+2+2+5+1+2=14
路径3：A-B-E-H-K 长度=2+2+2+2+2=10
路径4：A-C-F-I-J-K 长度=2+3+3+5+1+2=16
路径5：A-C-F-H-K 长度=2+3+3+2+2=12

c. A-C-F-I-J-K为关键路径，长度为16

d. 所需最短时间可能为16天

练习题7

关键路径：
A-D-F-G-I-K-L 长度为48天

在任务进度表中，可以看到一共有12个任务，分别为A、B、C…K、L，每个任务都有一个开始时间与结束时间，以及它们各自的工期，相应的任务需要在相应的工期内完成，也就是需要在“开始时间”那一天开始做任务，在“完成时间”那一天完成该任务。对于有的任务来说需要在另一些任务完成之后才能进行，这些都可以在“前置任务”中查看。将这些数据按照完成时间与前后顺序画图就是甘特图，在甘特图中可以清楚的看到任务的前后顺序，以及任务的开始时间、结束时间与整个工期。每个横条的长度就代表着工期，长度越长就表明工期越长，之间的箭头就表示任务之间的前后顺序，这里由于已经按照开始时间进行排序了，所以对这点可以不用太关注，只需要关注在什么时候开始某个任务即可。任务之间的关联可以在“网络图”中查看，网络图上的每个节点就代表的一个任务，在每个节点上就有每个任务的相关信息，包括开始时间、结束时间、工期等，箭头就表示任务之间的关联，箭头的开始节点就是箭头指向节点的前置任务，需要将指向该节点的所有前置任务完成之后才能进行该任务。在这里就可以清晰的看到任务之间的前后顺序与任务之间的关联情况。在这里面红色的箭头与节点合起来就组成了一条关键路径，用于显示项目完成的最短时间。

看板在软件项目中的使用

看板管理，常作“Kanban管理”，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。作为精益生产工具，它现在已经应用于世界各地的制造企业中，如今在敏捷软件开发中，项目的可视化往往被叫做“软件看板”，或者“任务看板”。

在“拉动式”生产系统中，看板是指示移动或者制造零部件的信号装置（通常是放在透明塑料封套中的卡片）。看板的目的是通过确保只有当下游工序需要时上游工序才生产零部件，进而最大限度地减少工序之间的在制品或者库存。“拉动式”是指下游工人从他们的上游工序中领取或者“拉”出所需要的零部件。
在看板上，工程任务用卡片（即时贴）来代表，并通过把卡片贴在面板中的不同区域来象征任务的状态，这些区域被标注为“ToDo”、“Doing”和“Done”，这样的看板有利于可视化地同志任务并限制在制品数量。在持续看板中，看板系统被用于带有流程的传统瀑布开发模型，项目被分解为“设计”、“开发”、“验证”等连续的工序，而看板卡就在这些工序之间移动。每张卡片代表需要修改或者添加的系统需求，也代表给下游工序的移交物，这不是一个标准的瀑布流程——标准瀑布流程中所有的需求在同一时间内完成“设计”，而“开发”和“验证”则在另一时间，这将使得所有卡片作为一个整体进行移动。与标准的瀑布流程不同的是，这个项目中的卡片是一个接一个的移动，就像制造业中的单件流一样。这里表现的是产品生命周期里稳定的“持续”阶段，处在带有流程的瀑布状态转换模型的管理之下。在这里可以清楚的看到“工作流程”的概念，而不同于敏捷中的“迭代”概念，它比敏捷看板看起来更像工厂中的看板，而且通过制定规则只允许下游工序移动卡片，可以使其成为拉动式系统。

看板在软件维护项目中的具体应用过程如下：(a)在工作区间距离所有项目组成员最近的地方放置一块白板；(b)项目组对项目的工作流程达成共识，并将整个工作分解为若干个步骤，在白板上划分出相应的列；©项目经理将待办工作按优先级别分类，再把每项工作分解成大小较合适的可执行单元，例如：每个最小和执行单元为1人/天工作量，然后制成卡片。卡片是纸质的，可以是便笺纸，也可以是剪裁合适尺寸的纸，尽量不要太大。粘贴在待办工作栏；(d)项目组成员主动领取任务，并将每个任务一步步推进，当一个步骤完成后，就把任务卡从一个栏目转移到下一个栏目，直至完成；(e)每一个工作周期后（例如一个星期），项目经理把完成的卡片从看板上取下归档，用于以后的查阅。
在这里，项目经理将每项待办工作制成卡片，可有效防止任务的遗漏。看板方式比用邮件分配任务的好处是任务随处可见。对项目成员来说，只要一抬头就能看到看板上的任务卡，也避免由于邮件查收不及时而造成任务没有及时处理。项目组成员领取任务时可以根据自己的专长来领取，增加了员工对项目的参与性，同时也增加了员工的主动性。而项目经理直接分配任务容易造成员工的懈怠，降低积极性。员工每次领取卡片并将其向前推进的过程即是一次承诺的过程，员工由责任有能力将其完成。
使用看板成功的几个关键要素是：一，管理层的支持。高层管理者不要对项目作过多的干涉，支持项目组织尝试新的流程。二，创新和合作的氛围。创新的氛围包括形成一个创新的奖酬和提升机制以鼓励创新，大胆启用新的方法等方面。合作是否良好往往决定了项目工作成功与否。这种合作包括成员间的合作；成员与领导者间的合作；成员与外部顾问、支持人员之间的合作等多方面多层次的内容。三，授权给团队。看板管理需要团队有相应的决策权，同时也要求团队成员具备较强的自主意识和发现问题、分析问题、解决问题的能力。四，抛开以前的限制。遵循看板的流程思路，不要被过去的流程所限制。

假设在一个产品开发流中有客户团队、产品所有人、开发团队和QA团队，他们使用队列传递移交物来协调工作，以使得团队之间能异步工作，并维持工作速度。每一个“DONE”空间是一个队列，其工作方式就像制造工厂中的“仓库”那样，并且看起来非常像TPS看板系统。同时，它看起来就像每条工序内同步地使用敏捷看板，而在贯穿各个工序的整个价值流上异步地使用持续看板，看板系统可以扩展至覆盖整个价值流，在这种情况下，它是价值流的一个活生生的视觉表现。在这里的例子中，通过设定每一个区域的大小可以限制在制品的数量，而为了使其变成拉动式系统，还需要一种机制来使下游工序以某种信号通知上游工序开始工作。其中一种方法是制定一个规则只允许下游移动DONE区域中的卡片来通知上游，另一种方法是定期召开“迭代会议”，来同步团队和团队之间传递的信息。这两种通讯方式可以对应为领取看板的数量和时间间隔的可使信号。一次迭代中的一组用户故事对应于迭代中托盘里的零部件，而零部件的数量对应于迭代中的项目“生产率”，即“精益+敏捷看板”。