做数据分析需要“搞”人？

本文转自知乎

作者：空白白白白

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数据分析真正要能够开花结果，关键还是在一个字-“人”上。今天我们就来聊聊怎么搞定数据分析中的“人”。

第一个“人”，搞定公司的管理层。

让一个人改变其多年的习惯，是一件非常非常困难的事，尤其是一个依赖这种习惯曾经取得过成功的人。而管理层恰恰是由一群这样的人组成的。
传统企业的管理层治理公司，往往是依靠他们一直以来的经验和直觉，现在你需要让他们认可数据，依靠数据来进行公司的管理。这种自我否定和新习惯的养成是极具挑战性的。

 

我们公司的董事长就是这样的一个人。

在最初的时候，当我拿着做好的分析看板和结论找到他时，他拒绝接受我的结论，给出的理由也非常可笑：“你做分析的基础数据不准确”。天啊，我分析的基础数据是从公司的生产系统直接获取的，怎么可能不准确？退一万步说，假如真的不准确，难道首先想到的不应该是修正数据，怎么可能想到先否定数据分析呢？

我知道，他怕了！一个人长期以来的习惯和经验突然间被数据颠覆掉，这是他在面对着未知时的下意识抗拒。那么我该怎么办？当时我没有争辩，只是静静的退了出来，但是一整套的计划却慢慢的浮现出来：

一方面，我需要给他时间和空间去适应这一改变，很多事情不易操之过急。在接下来的时间里，我不断的给他灌输数据的重要性和外部的成功案例；同时，我也鼓励和引导他进行一些简单的数据分析，减少他的抗拒和不适，帮助他建立信心。

另一方面，我开始启动对公司中心总层面的培训和启蒙。在其中寻找接受能力强的，有意愿的进行重点培养，并不断让他们将取得的成绩汇报给董事长，在整个高管群中形成讨论数据的风气。

经过3个月的努力，现在在公司的高管领域，已经形成了讨论必以数据为基础的风气和习惯，董事长也变的非常非常重视和关注公司的数据。

第二个人，搞定你的竞争对手。

在我决定要切入并接管公司的数据时，存在有两个竞争对手。一个是公司成立的数据中心，由董事长的女助理管理；另一个是信心中心的大数据研发团队，是一个四十来岁的总监管理。

先说说数据中心吧。数据中心名义上统管整个公司的业务数据，是公司数据的管理者。其每日的工作就是通过excel整理数据，定时发给个业务部门。下面给个业务部门再结合自身的数据，用excel进行报表加工。这样做的效率奇慢，分析的维度和实时性也无法得到保证。

这个部门我的定位就是竞争对手，赤裸裸的竞争对手。定位清楚以后，打法就非常清晰了。我直接切入给个业务部门，通过BI快速、直观、准确、灵活的体验，说服业务部门将它们使用的报表在BI上进行开发。与传统的excel开发相比，BI能够给用户更好的体验，很快得到业务部门的认可。

这时故事的高潮才真正到来。也许是感觉到了BI的威胁，数据中心的老大找到了我，指责我未经允许去对接业务部门的数据需求，要求我以后只能对接他们。笑话！你做不好就不允许别人做吗？还要求我只能对接他们，凭什么？我直接联系了给个业务中心的老总，请他们支持我。因为我切切实实的给业务部门提供了帮助，他们都欣然同意。

鼓起勇气向CEO预约了一个小时的汇报会议，拿着各个业务老总的支持，我最近的成绩，数据部门每日的工作，我给CEO做了一次汇报，充分的数据证明了我的价值和数据中心的无用。CEO直接解散了数据中心，我的团队承接了数据中心的职责和权力。

这时还有一个大数据研发。其主要功能是负责整个公司的数仓开发，数据归集，数据清洗和报表开发。相对而言，我和它在报表层面有竞争，但BI还是需要数仓和清洗归集后的数据才可以进行数据分析。

开始时，大数据研发团队非常的抵触。他们认为我们不是他们的需求方，拒绝为BI做一些工作。同时，这位数据总监抱着多一事不如少一事的混日子精神，非常非常不认可我主动担当，与业务部门充分合作的思路。他拒绝与我合作。

在和平沟通无效的情况下，我只能绝地反击：首先，你不接我的需求？但你总不能不接业务的吧，那好我可以假手业务中心提出我的需求；其次，我开始在公司内部挑战大数据团队的价值，“数据是为业务服务的，你做的东西业务都不用，你价值何在？”，“你从来都不主动对接业务，一副大爷的样子等需求，还算是服务部门吗？”，“一个业务需求从提出到实现要3个月，业务哪里等的急？”。

有业务部门的认可和撑腰，有切实可查的数据和问题，有鲜明对比的成绩和结果，他只能服从。

此时此刻，我才真正在公司内部立住了脚跟。

第三个人，搞定你的直属老板。

大家也发现了，我在工作中经常会和公司各个高管，内部给个同级部门一起沟通，甚至还经常会直接给董事长CEO汇报。这一切固然直接、高效，但也犯了一个职场大忌：越级汇报。而在这件事里，最受影响的就是我的直属领导：CTO。

一旦让我的领导感觉受到挑战，我不但无法得到他的支持，甚至还会受到阻碍。因此，处理好与领导的关系就变的非常重要。我该怎么做呢？

真正想要得到别人的支持，你必须先对对方有价值。我推动BI在公司发展时，我的领导加入公司3个月。他虽然在信息中心推动了不少工作，但并没有什么对业务很直接的感受。业务中心经常吐槽，信息中心那么多人，不知道天天在干什么。这个不正是他面临的挑战和困难吗？就从这里入手。

作为一个和业务部门非常紧密的IT团队，我从不藏功，每每有业务部门对我表示感谢时，我都将领导放在第一位。业务部门的感谢邮件一封封的发给我的领导，一方面让他能够了解到我的工作成绩，另一方面也能够缓和业务中心对信息中心的质疑和挑战。可以说，当时我的团队是少有的能给信息中心争光的团队。这样的下属哪个领导不喜欢呢？

得到了直属领导的认可和支持，让我在工作中再没有后顾之忧，能够向前冲的更加果决，更加勇猛。

第四个人，搞定我的团队。

一个好汉三个帮，这句话是至理名言。一个人再能干，没有好的团队给你支撑，你能取得的成绩是非常有限的。在我决定推动BI的初期，我就非常注重这个问题。

首先，我先确定了团队的目标、组成和发展计划。一个精兵强将的团队，首先需要一个清晰的目标。它能够让团队中的每一个人都知道自己为了什么事而努力。我为团队定下的目标就是：“数据驱动业务发展”。基于这一目标，我制定了团队的组织结构和招聘计划。

这里要特别与诸位童鞋说明一下，往往一个团队在初期，每个成员的工作压力和强度都是非常大的。这个时候更需要让大家清晰而准确的知道未来计划是什么，可能遇到什么样的问题，有什么样的计划和策略等等。人类最怕的不是困难，而是未来的不确定性，这一点诸位一定要关注。

话题拉回来，当组织和计划确定以后，最缺的就是人才的引进和招聘。其实在最初的时候，我就在各种会议中物色人才，在确定hire account 后，我与他们进行了多次的沟通，非常诚心的邀请人才的加入。我开的工资并不是最高的，但理想和情怀又怎是金钱能够衡量？

当然，除了诗和远方，我们也需要面包和牛奶。为自己的下属争取升职加薪，应该说说每个领导都应该做的。但应该归应该，如何做却是非常有讲究的。

首先，团队必须要能够出成绩。这个成绩必须是一个亮点，比如大大提升了公司的效率，或者推动了公司业务的发展等。记住，天天做老黄牛是很苦，但绝对不是成绩，不是亮点！只有突破性的成绩才能够说服老板为你买单，而对这个问题的理解需要让整个团队予以接受。

其次，取得的亮点要完全无私的授予你的下属，千万不能私藏。有的领导非常喜欢居功，自己的功劳归自己，下属的功劳也归自己。这是非常短视的一种方式。因为作为一个团队的领导，这个团队取得的所有成绩本来就是你的，何必抱的那么紧？对于一个居功的领导，下属是不会努力工作的，反正做好都是你的，我干嘛要卖力？但如果能够把所有功劳归于下属，帮助他们成长和发展，每一个下属会像打了鸡血一样，这样的团队会非常恐怖！

最后，一个好的领导就是一个好的导师。大家看仔细哦，是“导师”而不是“老师”。一个优秀的领导要能够挖掘和启蒙你下属的能力和天赋，帮助他们快速成长。当你成为一个人成长的导师时，你不但收获了一个优秀的下属，更收获了一个终身的朋友！

在这样的思路下，跟着我的Beauty 一年内两次加薪，第一次20%、第二次45%。这样的幅度让所有人乍舌。而为的团队也由两个人快速成长为一个六人的分析团队，这所有的一切仅仅发生在半年内。

第五个人，搞定你的“外围”。

前面的人群都是我的直接关系人，他们对我的影响较大，需要专门列出。但同时还有这样的一群人：他们与我的关系并非那么紧密，但他们群体庞大，却又非常分散。对于这群人我该如何对待呢？

中国有句古语：“众口铄金，销肌毁骨”。意识就是说，只要大家都说你坏话，你就玩完了！其实这句话说的就是舆论的力量。而舆论力量的来源正是那些与你关系并不紧密的“外围”人群。他们可能并不知道你切实在做什么，对于你的印象处理来自于偶尔一两次的沟通，就主要来自于别人的口口相传。千万不要小看了舆论的力量，它们的走向非常关键！

在日常工作中，你需要对外围人群保持谦逊。正如我前面提到的，这批人群对你的看法更多来自于偶尔一两次的交流，所以这部分的印象取决于你平时的风格。谦逊是每个中国人都喜欢的品格，面带微笑，说话客气点人是大家都喜欢的。当每个人都对你有好感时，人群的共识就将形成，这种共识到来的是一种舆论，非常正面的舆论。这种舆论将降低你成功的门槛，也会成为你最大的保障。

当然，这里我讲的并不是带上一个虚伪的面具，而是一个人需要谦逊的品格。这需要很长时间的沉淀和修养，我也还在路上。

当你能够搞定以上五个“人”时，恭喜你，距离成功只有一步之遥了。让我们一起看看我的团队半年间取得的一些成绩吧：
1、金融信用模型（类似于芝麻信用），为公司带来三亿低成本投资；
2、通过数据分析，为公司应收帐款
在一周内下降13%；
3、 为公司拉了42个每月百万级交易的客户；
4、帮公司减少了30+人/每天的数据处理工作；
5、N+小微客户的加入。

 

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