人人都是产品经理总结 第四章1

本章4.1节在前文的基础上扩展视野，从整体方面讲产品、设计与团队之间的关系，之后分别将产品团队、商业团队、技术团队和支撑团队。

一款产品的影响范围之大

产品的影响范围可以从时间和空间的维度进行考量，时间指的是产品的生命周期；空间指的是商业、产品、技术三个方面，任何一个产品或者公司，都是有着三方面组成的。下面分别从这两方面解读。

1、从产品的生命周期来看

利用5种用户群体来对应一款产品的发展轨迹：

创新者，新鲜感强，消费能力强，但是忠诚度不高，像某些geek的感觉，新鲜感过去之后就会放弃一款产品；

早期追随者，不是为了体验某种新鲜感去使用产品，而是为了解决实际问题去使用产品，这批用户的发展价值极大，未来很可能会发展为种子用户；

早起主流用户，产品大规模生产商业价值的用户群，典型的实际使用者，产品主要就是面向他们的，因此需要做的尽量简单易用，才能迅速占领尽可能多的市场份额；

晚期主流用户，晚期主流用户对新产品心存抵触，因此仅仅通过功能竞争来获取用户已经不够，这时需要市场营销的同学发力，相对于开发阶段的巨大投入，营销的产出迅速，可预期，是收割商业回报的大好时期；

落伍者，附加值比较低。

关键问题是：不管在哪个阶段，都要先明确，我们现在要主打哪种类型的市场与用户，根据这些用户群体的特点来决定做什么产品，用什么功能来满足其要求。

2、从空间角度上看产品

商业方面：市场、销售、服务等部门组成，他们决定产品的销售渠道、价格策略、促销策略、服务方式等。

产品方面：主要包括产品设计、用户体验、产品运营等部门，决定产品的功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段等。

技术方面：主要由开发、测试、运维等部门考虑，这些部门决定了产品的稳定性、性能、bug数量等方面。

上述三方面，任何公司都不可能在这三方面都很强，一是要构建“性价比最优”团队，另一方面是，如果都很强的话，反而由于互相压不住而产生内耗。阿里巴巴就是由商业主导的公司。

产品设计的影响范围之大

产品设计可以学习任正非引进新的管理体系时所用的策略：先僵化、后优化、再固化

1、产品设计的5个层次：

战略层：明确商业目标和用户需求，找准方向，重点是解决两者之间的冲突，找到平衡点。

范围层：明确做多少，对于网站类产品，需要确定内容范围，对于软件类产品则需要确定功能范围。

结构层：考虑产品各部分之间是什么关系，对于网站类产品，主要工作是信息架构，产出业务逻辑图、网站的站点地图等，一般技术部门在这里开始全面介入。对于软件类产品，主要工作有交互设计方面。

框架层：这一步可以决定用户真是看到的东西，网站类产品主要是指网站的导航设计，软件类产品主要是指界面设计。对于新人来说，一般以为从这里开始才是设计，实际上不是的，前面的两步才最重要。

表现层：视觉设计和内容的优化。设计师一定要理解商业和用户的目标才能做出正确的设计。设计师和艺术家要满足的对象不同，设计师是要满足用户，而艺术家是满足自己。

2、设计的水平

本能设计水平、行为水平设计、反思水平设计。本能水平的设计是基础，产品要有用；行为水平的设计是保证，产品要能用；反思水平的设计是升华，是难以捉摸的“用的爽”。

产品设计过程中团队的广大

1、团队职位与职责的演变

团队较小时职位与职责可能分工可能并不清晰，发展起来之后，会开始分化。

但是职位并不关键，想明白一个产品需要完成哪些事情，做这些事情需要拥有哪些能力的人，团队处于什么阶段之后，应该设置哪几种职位自然就知道了。

2、接口人存在的价值

接口人一般会让相关部门中比较资深的同学来担任，起到问题过滤的作用，可以解决一般同学搞不定的问题，并对相似的问题进行合并。接口人的另一个好处是缓解“办事要靠脸熟”的问题，一般让沟通能力比较强、已经和公司里多数人很熟的人来做接口人，事先明确他们的职责，通过他们来连接多个部门的陌生人。

3、公司内的各种组织结构

职能型组织：将相同职能的同学分为一个部门，有利于同类资源共享，互相学习提高，适合大规模运作型的公司或部门，比较适合防守型业务，适合计划经济，职能型组织的头是部门经理。

项目型组织：各种职责的人组成一个个的项目组或者产品线，有利于快速推进项目，适合进攻型项目，但是会浪费资源，项目组发展下去就是事业部，项目型组织的头是项目经理或产品经理。

矩阵型组织：上述两种组织结构的融合（p200），全守全攻型，但是这种“双头领导”总是很让人头疼，而且不能通过兼职来解决，因此需要在二者之间做出平衡。

产品团队

规划师相当于产品的父母，把产品生出来；设计师是产品的老师，把产品教育好，变得好用；运营师可以算是产品的老板，负责把产品卖出去，让更多的人愿意使用产品。

规划师更多的是“结构化思维”，保证产品有用，能满足用户的某些需求，让产品“从无到有”；而设计师更多的是“形象化表达”，保证产品好用，能让用户用起来舒服，让产品“从有到优”。

1、产品规划师

当团队的分工职责很细时，PD的工作要尽量往前走，偏市场、用户、产品的规划；而需求分析师（Requirement Analyzer-RA）的工作尽量往下走，偏实现、技术，即写UC，做系统设计。

    像第二章提到的业务逻辑图，但是更加抽象，产品概念图出现在需求采集之后，需求筛选之前，基本和需求分析属于同阶段任务。

产品概念图要表达一下两方面的关系：产品的概念设计是为了内部而做的，为了团队的沟通，便于大家达成共识。而信息架构是为外部而做的，为了设计出更合理的方式，将信息传递给用户。

        产品与外界的关系，将产品看做一个整体系统，描述它与上下级系统、并行系统的关系，并尽量勾画出产品所处的产业链结构；

        产品内部的关系：有多少模块，模块之间的关系如何，重点描述清楚不同的角色在系统里的身份。

    如何画出产品概念图：第一，可以在思维导图上改画出概念图；第二，可以在会议室白板上画出自己对将来产品概念的想法，然后大家一起讨论改进。

    做完这步后，产品相当于有了整体的业务架构，下面就可以进入需求筛选阶段。

2、产品设计师

    主要包括用户研究员、交互设计师、视觉设计师、前端工程师

3、运营师

    运营的同学主要负责将产品卖出去，让产品从“叫好”到“叫座”，让更多的人愿意使用产品。但是运营的同学经常背负着KPI指标，因此与产品同学可能会有一定的矛盾，这时需要注意长期利益与短期利益的平衡。