人人都是产品经理总结 第五章

以苏杰的经历，刚当上产品经理时，通常做的是需求、项目、团队等任务，但这些都是在确定要做一件事的时候才需要考虑的，是“做多少、怎么做”，这一类的问题属于方法论的范畴，到了2009年，他开始考虑战略问题，即寻找方向的过程，这就是“做不做、做什么”的问题。

通过苏杰的经历可以知道，面试的时候经常面试官经常会问：你对XX产品有什么想法？如何改变？等等这些问题，其实都是后一个阶段的问题，即自己决定“做什么的问题”，而不是前面讲的做多少的问题，不知道面试官是什么思路，当然，最有可能的是我个人还没有前面讲的需求、项目、团队等经历，因此面试官直接问我后一阶段的问题。

从远处看产品

产品经理、PD，或者产品设计师都需要经历的三个阶段：产品帮助我们；产品与我们互相帮助；我们帮助产品。这三个阶段实际上是自己能力逐渐提升的过程，苏杰做产品的第三年，虽然还经常被产品帮助，但是自我感觉已经处于第二阶段了。

1、价值观

需要决定哪些事情需要做，哪些需要放弃的时候，就需要根据公司的价值观来衡量。

2、战略

另外需要衡量的因素还包括公司的战略，即使命（Mission）和愿景（Vision）

在决定产品成就的“商业、产品、技术”的背后，一定有一个三位一体的内核，苏杰认为这就是产品的灵魂——战略。我觉得战略这个词不需要总提，只是在设计产品的时候考虑与公司战略或者方向不冲突就可以，因为公司战略其实是比较模糊的大方向。

3、大局观

经常找领导或者高手讨论，非常有助于培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题。

可行性分析

1、我们在哪里

除了公司的价值观、使命、愿景之外，还有关于公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析。

具体分为以下三部分：

市场扫描：

    主要是针对整个行业的，非常宏观的方面，我觉得一般可以列举一些行业数据，苏杰的例子写的非常大，我觉得是由于其商业秘密的问题，因此没有给出具体实例。

竞品分析：

    $APPEALS分析法：$产品价格；Availablity 可获得性；Packaging 包装；Performance 性能；Ease of use 易用性；Assurances 保证程度；Life cycle of cost 生命周期成本；Social acceptance 社会接受程度。

    上网搜：看相似产品的网站，简单了解；试用产品；假装用户，打电话套词，切记用手机打。

    看行业分析报告：一定要看出处，作者与机构背景灯。

    咨询公司做调研：但是费用高，工作周期长。

自我分析：

    SWOT分析：企业的优势Strength；劣势 Weakness；机会 Opportunity；威胁 Threats，同时也包括公司的行业积累、技术积累等。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。

2、我们要去哪里

宏观上的用户需求：说的是某一个目标用户群体面临的问题是什么，并不涉及具体的产品或功能，也可以视为在选择细分市场和目标用户。

针对个人用户，可以根据地域、年龄层次、收入水平等因素来划分；针对企业用户，可以根据员工人数、年收入、所属行业等因素划分，之后找准机会切入小市场。

获取宏观需求的方式，更多的是战略管理和市场细分的工具，例如：安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析、价值链分析法等。

3、我们怎么去
典型的问题是：用什么产品满足需求？产品的核心竞争力是什么？进而浓缩成多种策略：定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略……，各种策略保证我们在做正确的事。

前进的路上

1、产品路标规划

对一个产品来说，最大的计划就是产品路标规划。路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，路标规划上最小的单位，可能是产品的一个版本或相关的一个重大活动，细化后可能会通过好几个项目来实现。

路标规划的具体实力参考苏杰书中p266的图，其一个网站、一门课程、一本书的规划，其实是一种多项目之间的并行规划。通过路标规划，可以从全局掌控，较好的错开时间资源或者其他资源。另外，有必要定期回顾一下路标规划，例如对长度为一年的路标规划，每个季度进行回顾和修正是很有必要的。

2、各种会议

首先，不要在会议中解决很多问题，合理安排会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到，错开会议时间。

其次，会议前做好准备工作，确定各种资源，确定人员，不要漏人；确定大会决定小事，小会决定大事原则，这里的大会小会指的是参会人数。

会议前，还需要识别会议的关键人物，提前当面或电话告知一下，然后再发会议邀请，提前24-72小时比较合适，注明会议的一些基本情况，估计时长，并附上讨论所需的文档初稿。对于这些关键人物，其实最好是提前与他讨论会议的关键问题，最好是面谈，达成一致，形成“串供”，之后，会议本身就不重要了。苏杰书中说的：要让会议不流于形式，就要让会议本身流于形式，说的是做好充分的准备工作，会议期间只做一些基本的讨论。

会议中，需要有主持人和记录人，记录人要作好记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”。所有问题尽量在会上达成一致，无法达成一致的算为遗留问题，尽量做到：所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板。

会议后，将会议记录发送给所有与会者，抄送给所有与会者的老板，让老板们知道手下在干活，也让与会者知道老板们在关注。会议记录可以按照模板写，会议决议要写明是谁拍板的，同时增加他反悔的成本，遗留问题要描述清楚是什么问题，谁负责解决，负责人一定只能是一个人，还要写明承诺解决的时间点。

合理看待KPI (Key Performance Indicators)

1、KPI是什么

KPI是企业目标的具体体现，所以不一定是常见的营收、利润、用户数，也可以是客户投诉率、员工满意度、社会贡献等。KPI的制定是自上而下，是一种简化方案。

产品规划和项目目标的SMART原则（与KPI很类似）：

S Specific 具体的考核目标，不能笼统；

M Mesureable可度量；

A Attainable 付出一定努力后可以实现；

R Realistic，指标的现实性，是实实在在存在的，可以证明和观察；

T Time bound，有时限；

苏杰在做产品的过程中，必须面对的一个问题就是商业目标与用户目标的权衡，KPI的量化只是实现一种目的的手段，是为了简化执行、简化管理、简化考核。一定不要曲解KPI的最终目的是为了实现企业的整体战略与长远的呢商业目标。

2、一个付费产品KPI的例子

通过与某些前辈的讨论以及常理，不能让大家一起负责所有KPI，因为这实际上是变成了谁也不负责，或者任何人都需要负责所有事情，因此是不可行的。

对于一个普通的付费产品，销售部门的KPI通常是用户数，而产品部门的KPI通常是活跃度，因此二者存在合作与竞争的关系，销售部门想多买东西，增加用户数，而产品部门想做好体验，增加活跃度。

由于很多付费用户并不是实际使用的用户，因此苏杰是这样解决这个问题的，将服务部门添加了进来，将用户分为：付费用户->使用用户->活跃用户三类，销售部门负责付费用户数；使用率=使用用户/付费用户，由服务部门负责；活跃度=活跃用户/使用用户，由产品部门负责，这样的好处是减轻了产品部门的压力，坏处是增加了服务部门的压力。