项目管理理论2021
一 项目立项管理
1.1 立项管理内容
项目建议书包括的内容:
项目必要性。
项目的市场预测.
产品方案或服务的市场预测。
项目建设必需的条件。
1.2 可行性研究阶段
投资必要性
技术的可行性
财务可行性
组织可行性
经济可行性
社会可行性
风险因素及对策
1.3项目的评估与论证
1.3.1、项目论证
先论证,后决策“是现代项目管理的基本原则。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析,市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。
1.3.2 项目论证的内容:
1.4 项目的招投标
《招投标法》第二十八条规定,投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前,将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后,应当签收保存,不得开启。投标人少于三个的,招标人应当依照本法重新招标。
1.4.1 投标
注意以下说法:投标文件是要约;招标文件是要约邀请;中标通知书是承诺。
1.4.2 评标
评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成,其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。
1.5 供应商项目立项
系统集成商进行项目立项主要有以下几个原因:
(1)通过立项方式为项目分配资源
(2)通过立项方式确定合理的项目绩效目标,有助于提升人员的积极性
(3)以项目型工作方式,提升项目实施效率。
系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括的内容有项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书和任命项目经理等。
二 项目整体管理
2.1 项目章程
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
(1)业务需求---组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
(2)产品范围说明书---是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
(3)战略计划---所有的项目都应支持组织的战略目标。
三 项目范围管理
3.1 项目管理概述
项目范围管理就是要做范围内的事,而且只做范围内的事,既不少做也不多做。
项目范围管理需要做以下三个方面的工作:
(1)明确项目边界
(2)对项目执行工作进行监控
(3)防止项目范围发生蔓延。
项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
01 规划范围管理:编写范围管理计划
02收集需求:确定需求
03定义范围:制定项目范围说明书
04创建WBS:分解成较小的、更易于管理的单元
05确认范围:正式验收项目已完成的可交付成果
06控制范围:监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更
3.2 项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围,包括项目范围和产品范围,详细描述项目的可交付成果,以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书包括如下内容:
(1)产品范围描述。
(2)验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件,以及验收的过程。
(3)可交付成果。
(4)项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。
(5)制约因素。列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。
(6)假设条件。
3.3 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的 WBS 词典。
四 进度管理(时间管理)
过程 | 含义 | 输入 | 工具 | 输出 |
规划进度管理 | 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策 | 1、项目管理计划 | 1、专家判断 | 1、进度管理计划 |
定义活动 | 识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程 | 1、进度管理计划 | 1、分解 | 1、活动清单 |
排列活动顺序 | 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程 | 1、进度管理计划 | 1、紧前关系绘图法(PDM) | 1、项目进度网络图 |
估算活动资源 | 估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程 | 1、进度管理计划 | 1、专家判断 | 1、活动资源需求 |
估算活动持续时间 | 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数 | 1、进度管理计划 | 1、专家判断 | 1、活动持续时间估算 |
制定进度计划 | 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束,编制项目进度计划的过程 | 1、进度管理计划 | 1、进度网络分析 | 1、进度基准 |
控制进度 | 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程 | 1、项目管理计划 | 1、绩效审查 | 1、工作绩效信息 |
四种逻辑关系(完成到开始FS,完成到完成FF,开始到开始SS,开始到完成SF)。
4 紧前工作-紧后工作
紧前工作是网络图中某些工作开始前必须完成的工作。如B、C工作需待工作A完成后才能紧接着开始,则B、C工作的紧前工作即工作A。
紧后工作是网络图中紧跟着某项工作而开展的工作。如工作B、C在工作A完成后紧跟着开始进行,则B、C工作即A工作的紧后工作。
提前量和滞后量都是活动排序及制定进度计划过程的工具与技术。
提前量是指相对于紧前活动,其紧后活动可以提前开始的时间。例如在设计图纸完全交付前2周,开始对已经完成部分进行审核,这是带2周提前量的完成到开始的逻辑关系。
滞后量是相对于紧前活动,其紧后活动需要推迟开始的时间。例如在标书提交1周后,开始启动评标活动,这是带1周滞后量的完成到开始的逻辑关系。
4.1 制定进度计划
1 关键路径法
2 七格图法
3 进度压缩技术
4.2 关键路径
4.2 七格图法
自由时差:在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下,该活动可以推迟的时间; 下一个步骤的延迟时间。
总时差:在不延误项目完成日期的情况下,该活动自其最早起可以延误的时间。总的时间延迟时间。
4.3 进度压缩的两大方法
4.4 箭线图法
箭线图法:是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法,也被称作双代号网络图。在箭线图法中,活动的开始(箭尾)事件叫作该活动的紧前事件,活动的结束(箭头)事件叫该活动的紧后事件
虚活动:在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间,也不消耗资源,只是为了弥补锦线图在表达活动依赖关系方面的不足。
箭线图法三个基本原则:
(1)网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号,即网络图中不会有相同的代号。
(2)任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大
(3)流入(流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(或紧前活动)
五 成本管理
5.1 成本失控的原因
1 对工程项目认识不足,2 组织制度不健全,3 方法问题,4 技术的制约,5 需求管理不当。
5.2 成本分类的几个基本概念总结
名称术语 | 名称解释 | 举例 |
可变成本 | 随生产量或工作量而变的成本 | 如人员工资、消耗的原材料等 |
固定成本 | 不随生产规模变化的非重复成本 | 如设备费用、场地租赁费用等 |
直接成本 | 能够直接归属于项目工作的成本 | 如项目组差旅费用、项目组人员工 资和奖金、项目使用的物质等 |
间接成本 | 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本 | 如员工福利、保安费用、行政部分和财务部分费用等 |
沉没成本 | 1、指业已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可收回的投资。 2、沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控的成本,不会影响当前行为或未来决策。 3、在投资决策时应排除沉没成本的干扰 | |
机会成本 计划成本 | 如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本 |
5.3 成本估算
1 估算成本——工具(三点估算)
三角分布:cE=(cO+cM+cP)/ 3
贝塔分布:cE=(cO+ 4cM+cP)/ 6
cM:最可能成本
cO:最乐观成本
cP: 最悲观成本
5.4 挣值管理
PV 计划值(PV,Plan Value):计划工作的预算价值
AC 实际成本(AC,Actual Cost):实际工作的实际花费
EV挣值(EV,Earned Value):实际工作的预算价值((挣值)
PLan,计划,Value,数值,简写是PV
Actual,实际的,cost,成本,简写是AC
Earn,挣,Value,数值,简写的EV
Estimate 估价;估算
Complete 完成;结束;
AC [Actual Cost] 实际成本:完成工作的实际成本是多少?
PV [Planned Value] 计划值: 应该完成多少工作?
EV [Earned Value] 挣值: 完成了多少预算工作?
BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本:全部工作的预算是多少?不改变成本基准,BAC就不会发生变化
CV [Cost Variance] 成本偏差
SV [Schedule Variance] 进度偏差
CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数
SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数
ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算:到完成时,剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本
EAC [Estimate at completion] 完成预估: 全部工作的成本是多少?是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
5.5 成本预算流程:
(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动.上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
六质量管理
6.1 ISO9000基本原则8项
ISO9000系列, 8项基本原则如下
(1)以顾客为中心
(2)领导作用
(3 )全员参与
(4)过程方法
( 5 )管理的系统方法
(6)持续改进
(7 )基于事实的决策方法
( 8 )与供方互利的关系
6.2 全面质量管理与6σ
全面质量管理( TQM)是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。
六西格码意为"六倍标准差”,采用DMAIC (确定、测量、分析、改进、控制)改进方法对组织的关键流程进行改进,优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果中检验控制质量。
6.3 项目质量管理过程
规划质量管理:为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
实施质量保证:促进质量过程改进。
质量控制:( 1 )识别过程低效或产品质量低劣的原因,建议并采取相应措施消除这些原因。
( 2 )确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求,足以进行最终验收。
6.4 质量审计
质量审计,又称质量保证体系审核,是对具体质量管理活动的结构性的评审。
质量审计目标
识别全部正在实施的良好及最佳实践。
识别全部违规做法、差距及不足。
分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
七 人力资源管理
7.1 团队建设的5个阶段
( 1)形成阶段一个个的个体转变为团队成员,逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责,开始形成共同目标。
(2)震荡阶段团队成员开始执行分配的项目任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破。个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段,经过一定时间的磨合,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段,随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
(5)解散阶段 所有工作完成后,项目结束,团队解散。
7.2 5种冲突解决方案
7.3 项目经理的影响
(1)职位权力 来源于管理者在组织中的职位和职权。
(2)惩罚权力 使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
(3)奖励权力 给予下属奖励的能力。
(4)专家权力 来源于个人的专业技能。
(5)参照权力 由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。