关于企业信息化的一些“大实话”（第二季）

 

13

数字化肯定是件好事，因为数字化至少或许是个提升信息化的机会。很多企业的信息化还远远没有真正做完和做好，那么面对当下铺天盖地而来数字化大潮，一些企业如果希望数字化转型，是不是考虑先把此前归在信息化范畴的内容先补上？比如该上的系统是否都上了？已经上的系统是否已经充分用好了？业务和数据是否在多个系统中已经打通了？数据是不是需要先治理一下？……

14

中台是好的技术和组织方案之一，但中台并不是信息化的标准答案，即中台并不是信息化一定要做的内容。是否要建设各类中台，单就技术方面，现在规模型企业的信息化是一张白纸的情况很少，那么建中台基本都要对已有系统架构做大规模调整，改变各系统的集成和应用方式，这需要综合考虑业态（复杂、变化快）、规模（大企业）、技术（多系统、烟囱类痛点）、组织形式、管理水平、信息化投资等多方面因素，完整评估后如果结论是需求强烈，那么以中台理念做重构或许是好的信息化升级方式，如果不是太强烈，也不用过度担心在中台潮流中落伍，毕竟中台只是众多方案中的一种，中台也不是万能的，如果原有或者其他方案更适合就不需要建中台的。归根结蒂还是那个永恒的原则：一切从客观的需求出发。数字化转型网（www.szhzxw.cn资讯媒体，是企业数字化转型的必读参考，在这里你可以学习大量的知识

15

信息化建设中，系统初期建设肯定需要花不少钱，而上线后，只要企业在发展那么肯定就会有变化，有变化那么系统就要随需而动，一动就要花钱，所以系统在长期的使用中肯定有相应的费用。如果企业经营的不足够理想（缺钱），只在初期花一些钱，而在使用中不投入，需要改进的不能改进，该升级不能升级，信息化日子过得紧巴巴的，系统使用的效果肯定也不理想，所以，信息化是有钱企业才能做的事。

16

企业都在竭力追求差异化来体现自身的核心竞争力，如果与友商一模一样是很难胜出的，企业需要有个性，但个性也是有代价的。比如在信息化方面，要区别什么是个性，什么不是真正的个性，就像在管理理论领域很不容易再有创新一样，对一些非常成熟的套装系统来说，很多很多常规该有的功能和流程已经内置了，这些也体现的是系统应用多年所积累的一些最佳实践，充分利用系统固有的标准功能解决问题或许是性价比更好的思路，免去了自定义开发带来的费用和多种不确定性，特别是费用，定制化开发的费用是挺高的，代价大。而对于ERP、HR、OA等系统，如果干脆完全放弃市场上成熟的商业软件去全新自开发，就更需要慎重评估一下了，比如自己的个性真的是合理的吗？自己的行业积累是否真的够？真的有足够的预算吗？后续的投入产出比是否真的合适？……

17

信息化建设中向卓越企业学习和借鉴是比较重要的，因为可以快速获得一些正确的方法，规避掉部分已知的风险，不过互联网企业或者IT企业的信息化建设经验往往是很难参考的，不仅仅是因为业态可能不一样，还因为这些企业有着太强大的开发能力了，可以买到的系统感觉不好用，或者买不到自己想用的，或者觉得购买比自己开发更贵，那么干脆自己开发一套，无论是快速迭代还是试错，都有强大的开发能力做支撑。而传统企业一般没有互联网或者IT公司那么充足的开发资源，没有那么好的条件，传统企业只能在一定范围内去掌控系统，即便系统或许可配置性很高，或许有低代码平台，但超过一定范围还只能转由专业厂商和系统原厂支持了，所以传统企业或许可以借鉴互联网和IT企业自开发系统的思路，但在具体系统建设和应用方面可能就不太行了。华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等

18

举个例子，当医生给出治疗方案后，患者一般会提很多问题把情况弄清楚，而不太会去与医生讨论治理方案本身是不是应该那么做，这是因为一般的患者不懂医学，所以需要请医生用通俗的语言把情况讲明白，同时也因为患者知道医学太专业太深奥了，所以无法与医生讨论。同样是面对专业性的信息化工作，部分用户对信息化的态度有时就不太一样，比如用户会提到在大学也学过编程，当前问题不就是一个判断或者赋值的事吗？其实，管理员比用户更希望问题是这样的简单。术业有专攻，IT类工作确实也是非常专业性的工作，看看书店里或者电商网站上IT相关图书的种类和数量……。正视信息化的专业性，或许是很多企业信息化工作需要先解决的问题。我此前讲解材料时还会举例说企业花巨资建设的系统就像豪车，信息化部门就是豪车驾驶员，用户使用豪车完成业务，现在不这么比喻了，而把豪车改为了飞机，原因就是担心再遇到用户说汽车我也会开……

19

新系统建设项目有个显著的特点是用户和厂商信息不对称，即在系统建设的短短几个月时间内，用户对新系统不够熟悉，厂商对用户的业务不熟悉，系统建设就成了一个信息逐步对称并且无限逼近一致的过程，因为这种客观存在的，在短时间很难避免的信息不对称，导致当期交付的某些功能与实际需求往往存在差距，而后续用户通过一段时间的使用会逐渐熟悉系统，自然就会发现一些问题。所以有个建议是，项目一期结束后，可以适时启动一个优化项目，目的就是优化项目一期的内容。为什么要专门立个项目，而不是通过常规运维来小修小改，一则是通过项目化的管理能更好的推进相关工作，还有一点是，项目会让甲方项目组与乙方团队再次驻场一起开展工作，而在现场工作的效率要远远高于一来一往的远程方式，特别是涉及多系统集成的项目，往往把多家厂商再聚在一起才能快速高效的彻底解决问题。

20

信息化项目常常都有主导的部门，主导部门既是新系统的用户，往往同时也是系统的重要建设者，所以主导部门对项目的积极性是很高的，而其他相关部门在项目中的内容可能比较少，于是感觉系统本身也不是给他们用的，所以积极性略低。然而毕竟是同一家企业，业务流程是一体和连续的，当期项目很可能需要相关部门的数据，甚至可能需要相关部门根据新系统做出相应的改变，如果相关部门因主观原因导致参与度不高，消极敷衍，很可能导致项目与其相关的内容做的不全面不彻底，完全有可能大大影响到新系统的效能。表面上是主导部门所做项目留下了一些不足，似乎影响的是项目主导部门，但实质上影响的是整个企业。所以希望的是无论是主导的还是非主导的部门，所有部门都应站在整个企业的高度，对企业负责，争先出力，打破部门墙，摒弃小格局，无论承担多少项目内容，每个部门都最大化的为项目贡献价值。一个部门是否重要，真正实质的就在于这个部门能够贡献出多少价值。

21

无论甲方还是乙方，项目经理都是份非常不容易的工作，在信息化项目上，项目经理要懂业务、懂技术、懂管理、……，还要情商高，因为可能需要搞定上上下下、左左右右、形形色色的项目干系人，对外有可能需要完成让用户高层由零基础变为信息化专家的碟中谍任务，对内可能需要摆平项目组内顾问之间的性格不合，……；工作更是五花八门，一会儿在需求调研、一会儿又在培训用户，再过一会儿可能干脆亲自敲代码做配置，白天忙项目，晚上写总结做计划，……，所以，请善待每一位辛劳的项目经理。另外，如果项目有一定规模，甲方项目经理建议是让具有一定职务级别的管理人员担任，因为项目上的很多很多事并不是一个项目经理岗位可以推动和解决的，有时各种正副总经理职务才有说服力。并不是说需要级别形成压力，而是面对级别，项目干系人的耐心有时是不一样的，比如与领导的沟通往往会更有耐心；再比如同一件事，领导交办与同事需要协助这两种效果有时也是不一样的；还有厂商的重视程度也很不一样啊。当然，领导具备的更高能力才是项目管理最需要的。