中国科学技术大学 赵延昇
1.1. 人力资源（Human Resource，HR）的定义、特点与作用
1. 基本概念
定义：特定组织所拥有的能够推动其持续发展，达成组织目标的成员能力的总和。
特点：双重性（生产性：奉献劳力智力+消费性：薪酬）、能动性、时效性、再生性、社会性
作用：促进经济增长，组织生存与发展的关键
2. 人力资源管理（Human Resource Management，HRM）的定义与基本任务
定义：通过对组织内的人与事的管理，以实现组织的目标。
基本任务：吸引、保留、激烈与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
3. HRM的基本功能
获取：招聘、选拔、委派
整合（社会化）：使员工适应组织的文化
保持与激励：增加员工满意感，使之安心、积极的工作
控制与调整：对员工业绩、素质等进行评估及奖罚升迁等决策
开发：提供培训、发展机会或生涯规划等
人力资源管理各要素之间的关系
选才、用才、育才、晋才、留才、其他
| 活动细目 | 职能部门职责 | 人力资源管 理部门职责 | |
| 选才 | 工作分析 人力预测 人力招募 面谈遴选 人力规划 | 整合策略人力 计划提供资料 及甄才资格参 与雇人决策 | 选才活动的规 划追踪协助招 募面谈测试 |
| 用才 | 工作指派 沟通领导 授权协调 人力运用 指导咨询 | 工作指派 沟通协调 授权工作 | 协助建立企业 内分层负责及 沟通协调的规 划与制度 |
| 育才 | 始业训练 职内训练 职外训练 教育研习 管理发展 | 负责职内训 练与教导 | 负责职外训练 等活动的配套 设计 |
| 晋才 | 调迁晋升 员工辅导 前程发展 职务历练 绩效考评 | 评估员工实际 表现及教导等 活动 | 建立员工考评 晋升等制度 |
| 留才 | 薪酬福利 劳资协调 任免资遣 纪律管理 内在激励 | 公平对待员工 解决冲突并建 立薪资调整 | 评议薪资福利 纪律管理体 制检视修正 |
| 其他 | 行政研究 人力统计 人事信息管理 | 参与提供新 实质凝聚共识 提供愿景 | 协助人力管理 研究进行变革 之前置宣导 |
人力资源管理者的基本技能
| 职能 | 部门经理的工作 | 人力资源部门的工作 |
| 培训 与 发展 | . 安排上岗，培训员工 . 评估推荐管理人员 . 建立高效团队 . 业绩评价职业发展建议 | . 准备培训材料和定向文件 . 向总经理提出公司未来发 展管理人员的规划建议 . 为团队建设充当信息源 |
| 薪酬 管理 | . 为薪酬决策提供工作 性质及价值的信息 . 决定奖励的方式和数量<br. 决定公司要提供给员工的福利和服务<="" td=""> | . 实施工作评估 . 薪资调查，了解相同职位 在其他公司的薪酬 . 向一线经理提出薪酬建议 . 开发福利、服务项目 |
1.2. 人力资源管理的演进历程
1.2.1. 人力资源理论的演进：与管理学的演进同步
| 时期 | 理论流 | 代表人物 | 主要观点 |
| 1900-1930 | 古典人力资 源管理学派 | 法约尔、韦伯、 泰罗等 | 胡萝卜加大棒,关注物 与硬件,通用管理模式 |
| 1930-1960 | 人际关系与 行为学派 | 梅奥、马斯洛、 赫兹伯格、费鲁 姆、麦格雷戈等 | 社会人、需要层次论、 双因素论、期望理论、 X/Y论 |
| 1960-1970 | 管理科学与 数学模型 学派 | 巴纳德、德鲁克 卡斯特与罗申茨 韦克等 | 个人需要与组织目标 相联系、强调对人的 管理 |
| 1970-至今 | 现代综合 管理学派 | 彼德斯与沃特曼, 斯科特等 | 系统观、强调组织中 软件建设。如7s模型 |
麦肯锡7S模型
| 时期 | 主要考量 | 雇主的认识 | 所需技术 |
| 1900以前 | 生产技术 | 员工需求并不重要 | 纪律制度 |
| 1900-1910 | 员工福祉 | 员工需要安全与机会 | 安全、激励方案 |
| 1910-1920 | 工作效率 | 高生产力高收入 | 时间动作研究 |
| 1920-1930 | 个别差异 | 考量员工个别差异 | 心理测验、员工 谘商、福利 |
| 1930-1940 | 工会化 生产力 | 员工与雇主是对立的 团体绩效影响生产力 | 员工沟通方案， 反工会技巧 与改善团体 |
| 1940-1950 | 经济安全 | 员工须经济保障 | 员工年金、健 康、福利计划 |
| 1950-1990 | 人际关系 | 员工需要主管的关怀 | 主管训练(角色 扮演,敏感训练) |
| 1960-1970 | 参与劳动 法令 | 员工需要参与任务决策 不同群体员工公平对待 | 参与管理技巧 肯定行动、 公平就业机会 |
| 1970-1980 | 任务挑战 与工作生 活品质 | 员工需要与能力相符合 且挑战性的工作 | 工作丰富化、 整合的工作 团队 |
| 1980-1990 | 员工解雇 | 国际竞争、技术变迁及 经济衰退使得员工丧失 工作，员工需要就业 | 外部安插就业, 再训练、全面 品质、顾客 导向 |
| 1990-2000 | 生产力、 品质、调 适能力 | 员工需要工作与不工作 之间的平衡，并对企业 有所贡献 | 结合企业需求, 训练、全球化、 伦理多元化， 工作场所调适 |
1.3.1. 新世纪的变化：
①全球环境的变化：
举例：911恐怖袭击；更多的国家转向市场经济；各种关税壁垒消失；地球村；人口从城市向乡村转移；生活水平提高；环境问题严重；技术变化速度加快；信息技术；生物技术；能源技术。
变化领域：劳动力变化（文化多元化、专业人员增加）；技术变化（计算机及自动化；技术革新）；经济变化（区域经济、证券市场的变化）；竞争环境（全球化、并购与联合）；社会变化（整体教育水平提高；价值观与生活方式的变化）；法律立法（健康、产品责任等）；世界政治（反恐、区域冲突、政府干预）；生态环境（可持续发展）
②企业管理的变化
信息、知识、才智和持续发展战略
时间的竞争成为竞争的主体
增长战略将取代成本减少战略
大型企业将为机构投资者所控制（通过证券市场）
许多公司的内部组织将变成虚拟结构（先做市场、品牌，再做工厂；因特网）
生产线上的工人会更多地利用自动生产线来进行产品生产
财务和会计功能将再造
计算机的使用
公司培训活动增加
关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重
公司的领导方式和领导风格将发生变化
好的商务管理方法将被迅速推广
1.3.2. 新世纪企业面临的挑战
全球化的挑战：企业战略及业务需求；竞争力及思考方式；网络化；新模式
竞争力的挑战：时间；革新、快速决策、价格/价值领导、合作；价值网
增长的挑战：借助顾客来增长；借助核心能力；借助合作、收购或合资
变革的挑战：企业要更快更平稳持续地变化；获取信息、应变及学习能力
技术的挑战：也是对企业管理的巨大挑战（权力分配，组织改革）
e时代的挑战（信息爆炸）：改变观念；创建开发和利用e资源；整体融合
人才的挑战：寻找和保留人才
1.3.3. 构筑不可模仿的竞争优势：人力资源管理模式（隐蔽性、系统性）
HRM的作用机制：HRM可以哦天那干过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。
1.3.4. 新世纪人力资源管理发展趋势
2．人力资源战略与规划
2.1. 企业经营战略与人力资源战略的整合
人力资源管理从人事管理、人本管理转向战略性人力资源管理
建立“整体增长型组织TTO”
企业战略应是一种计划，用以整合组织目标、政策与活动次序，是实现企业宗旨的详尽行动方案。
公司总体战略?事业战略（A\B\C）?职能战略（人力资源、市场推广、生产、财务、研发等战略）
与人力资源有关的企业经营战略类型：
（1）竞争战略：成本领先战略；差异化战略；企业发展战略
（2）发展战略：成长战略；维持战略；收缩战略；重组战略
（3）文化战略：发展式文化；市场式文化；家庭式文化；官僚式文化
人力资源战略属于智能战略，用于支持企业总体战略和事业战略。
人力资源战略的理念：（影响组织的员工待遇，即劳资关系）
软性的理念：认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展、合并入企业组织文化里（员工待遇更优）
硬性的理念：认为员工和企业其他资源一样，都应予以有效、节约地使用。
企业人力资源战略类型（康奈尔大学分类：诱引战略、投资战略、参与战略）
诱引战略：提供丰厚薪酬、严格科学的管理模式
投资战略：注重开发与培训，形成人才库
参与战略：员工参与决策与管理，使员工拥有工作自主权，管理者提供帮助
企业人力资源战略类型（史戴斯与顿费的分类）
家长式战略（微小调整）：指令式管理为主
发展式战略（循序渐进）：咨询式管理为主，指令式管理为辅
任务式战略（局部改革）：指令式管理为主，咨询式管理为辅
转型式战略（总体改革）：指令式管理与高压式管理并用 公司的经营战略与人力资源战略的整合
集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
多元化式发展战略与发展式人力资源战略的配合
2.2. 人力资源规划
2.2.1. 人力资源规划的含义:
是根据企业总体战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
HRM就是对组织中的“人事流”从战略上进行规划与管理，确定出企业在何时需要，需要多少，需要什么样技能的人。
2.2.2. 人力资源规划的内容:
组织各种人才资源需求与配置的整体规划
整体规划的各专项业务规划, 包括：
1）人员晋升规划：管理层面
2）人员补充与更新规划
3）人员配备规划
4）人员培训与开发规划
5）人员薪资规划
6）人员职业生涯规划
2.2.3. 影响人力资源规划的因素：
组织管理者的管理理念、组织目标的变化、组织形式的变化、员工素质的变化、宏观人事政策的变化、产业结构的发展变化、劳动力市场的变化。
2.2.4.人力资源规划模型
人力资源规划模型
1）核查组织现有人力资源状况
2）预测组织人力资源需求：战略目标、业务目标
3）预测组织人力资源拥有量：了解现状、分析预测
4）确定组织人员净需要量：是否需要招聘解聘
5）制定人员供求平衡规划政策
6）确定实现人员供求平衡的执行计划
7）执行反馈和控制
2.3. 人力资源预测与平衡
2.3.1. 人力资源供给预测
1）影响人力资源供给的因素：①薪酬的因素；②非薪酬的因素：工作因素；劳动者自身因素
2）人力资源供给的来源：①企业外部人力资源供给：招聘广告、猎头公司；②企业内部人力资源供给：员工如何调配
3）人力资源内部供给预测的方法：
①技能清单：个人资料、技能/培训、在企业内的情况
②人员核查：人事资料登记表
③管理人员置换图：各部门管理人员的资格档案
④人力资源接续计划：人力资源接续预测模型（现有人员与可提升人员）
⑤马尔科夫分析：人力资源内部预测
2.3.2. 人力资源需求预测
1）影响人力资源需求的因素: ①经济发展水平; ②产业结构; ③技术水平; ④国家对人力资源需求的总体发展规划。
2）人力资源需求的预测方法：①德尔菲法；②回归分析法（一元线性回归、多元线性回归）；③转换比率分析法（经验推断法）；
2.3.3. 人力资源供求的平衡
1）平衡人力资源供求的措施
①求大于供时：改变员工使用率；使用不同类别的员工达到企业目标；改变企业目标，使之更实际
②供大于求时：计算不同时段出现的人力过剩问题的成本；考虑不同的减员方法与减员成本；改变员工的使用率，计算重新训练调配的成本；改变企业目标的可能性
2）人力资源规划方案的制定
①确定HR规划方案的目标：生产效率、人员招聘精简、培训等
②确定HR规划方案的战略：规划达到目标的途径和做法
3）做好HR规划方案预算：为人力计算价值
①以成本（招聘/培训/开发费用）计算企业对员工的投资
②以每个员工的HR支出计算员工的资产值
③以知识资本作为计算HR资产的基础
目的：为人力资源活动的成本效益负责
4）平衡企业高层人员的供求措施：高层人员始终短缺。 ①技能清单法；②接替计划法；③内部培养计划；④岗位轮换；⑤学习培训
5）兼任副职
6）开脱新业务
7）外部引入
3. 职务分析
3.1. 职务分析的相关概念
职务分析的含义：又称工作分析，是全面了解一项工作的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
从六方面展开调查研究（5W1H）：内容what、责任人who、岗位where、时间when、操作方法how、为什么做why，然后该职务的任务要求进行书面描述，整理成文的过程（职务说明书）。
职务分析的作用：职务分析是HRM工作的核心和基础
职务分析的相关术语：
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。
任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活动，是工作分析的基本单位。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务集合。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：又称岗位。是根据组织目标为个人规定的一组任务及相依ingde责任。它与个体是一一匹配的。
职务：即工作，主要是指在重要性与性质内容上相似的一组职位的统称。
职业：在不同组织、不同时期，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
职系：指工作性质相同，但职责繁简难易及所需资格条件不同的所有岗位（职位）的集合。
职群：又叫职组，是工作性质相近的若干职系的集合。
职级：分类中较重要的概念。指同一职系中职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。
职等：指不同职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。
职务描述：对特定的职位列举出其责任、任务、上下级关系工作环境、工作条件的分析过程。
职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位的人应满足的要求，包括教育水平、技能、个性等。
制定标准：职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。
报酬因素：职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小、职务评价依据等。
工作簇：职务分类
3.2. 职务分析的程序
3.2.1. 职务分析的基本步骤
（1）计划准备
明确职务分析的意义、目的、方法、步骤
向有关人员宣传、解释
跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备
按精简、高效的原则组成工作小组
确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性
制定工作计划，确定工作的基本难度
（2）信息收集
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法
广泛收集有关材料、信息
对重点内容作重点、细致的调查
要求被调查员工对各种植物特征和职务人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定
（3）信息分析
仔细审核收集到的信息
创造性地分析、发现有关职务和职务人员的关键成分
归纳、总结出职务分析的必需材料和要素
（4）根据规范和信息编制“工作描述”和“职务说明书”
3.2.2. 职务分析信息的类型
（1）工作活动
（2）工作中使用的机器、工具、设备和辅助设备
（3）职务条件
（4）对员工的要求
3.3.3. 职务分析信息的来源
（1）任职资格信息：用户、顾客、下属
（2）工作特性信息：任职者、岗位分析专家
（3）信息的主要来源渠道：专家、主管、任职者
3.3.4. 职务分析中的常见问题
（1）重“硬”工作，轻“软”工作
（2）重“份内”工作，轻协调合作
（3）重“硬”技能，轻“软”技能
解决的方法：创造性沟通、人际技能、团队精神与合作能力、顾客至上、情绪稳定
3.3. 职务分析的主要方法
3.3.1. 定性分析的方法
问卷调查法：职务分析问卷、岗位分析分卷表
观察法
工作日志法
面谈法：初步了解工作信息—进行面谈—合并工作信息—核实工作描述
资料分析法
典型事例分析法
各种分析方法的优缺点：
| 观察法 | 能较多、较深刻 地了解工作要求 | 不适用于高层领导,研究 工作,耗时长和技术复杂 和不确定性工作 |
| 面谈法 | 效率较高 | 面谈对象可能持怀疑保留 态度，对提问要求高，易 失真 |
| 问卷 调查法 | 费用低速度快, 调查广,可业余 进行,易于量化, 易于深度分析 | 问卷设计要求高,可能 产生误解 |
| 工作 日志法 | 短期内可掌握 的工作 | 不适用于需进行大量 训练或危险的工作 |
| 典型 事例法 | 可揭示工作的 动态行,生动具体 | 费时,难以形成对一般 性工作行为的总的概念 |
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire, PAQ）
（1）信息投入
（2）脑力过程
（3）工作产出
（4）与他人关系
（5）工作环境
（6）其他特点
职能工作分析法（Functional Job Analysis, FJA）
数据（第四级）--人员（第五级）--事件（第六级）
3.4. 职务说明书的编写
3.4.1. 工作描述
1) 基本情况：人员状况、教育状况等
2) 工作内容
3) 岗位关系（横向：协作关系；纵向：上下级汇报关系）
4) 工作权限
5) 工作环境（自然、社会、人际）
6) 工作时间（正常班制或轮班制）
3.4.2. 任职资格
1) 任职资格
2) 心理素质
3) 身体条件
4. 员工招聘与甄选
4.1. 招聘与甄选概述
4.1.1. 招聘的含义、目的和意义
含义：在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采用的所有行动的总称。
目的：要寻找具备最合适的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员
意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
4.1.2. 招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是职务分析。
人力资源规划：是对企业人力资源要求和供应的分析和预测的过程
职务分析：主要分析企业中该职务的责任是什么，以及什么样特点的人才能够胜任这一职务
人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些职位，而职位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
4.1.3. 衡量招聘质量的指标
（1）申请人数
（2）实际录用率
（3）招聘的投入-产出率（投入即全部的被招聘者中的应聘者数量，产出即招聘结束后的最终雇用人数。有效估算工具：招聘甄选金字塔）
（4）离职率
（5）绩效
4.1.4. 影响招聘的因素
（1）外部环境：经济、政府、法律等
（2）组织的晋升政策-晋升阶梯
（3）组织的薪酬战略
（4）职业安全与保障政策
（5）组织文化与形象
（6）组织提供的岗位性质
（7）应聘者个人的资格与偏好
4.2. 招聘的渠道
4.2.1. 内部招聘
（1）内部招聘及其优缺点
是企业的管理岗位最重要的来源
优点：激励员工、成本低、人员可信，磨合期短
缺点：近亲繁衍；过度竞争
（2）内部招聘的方法
工作布告
推荐法
档案法
（3）内部招聘的渠道
晋升
工作调换
工作轮换
内部人重新聘任
4.2.2. 外部招聘
（1）外部招聘及其优缺点
是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。
优点：因事求才，广招贤人；为企业注入新鲜血液
缺点：磨合期长；易挫败内部员工积极性。
（2）外部招聘的渠道
招聘广告
会场招聘
雇员推荐
校园招聘
自荐
职业中介服务机构：公共就业服务机构、私营就业服务机构、猎头公司
4.3. 招聘的程序
4.3.1. 招聘的程序
（1）申请表与简历表
作用：初始阶段筛选工具
内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况
问题：精确性
注意：避免非法或不适宜的问题
（2）笔试法（知识考试）
百科知识考试，又称广度考试
专业知识考试，又称深度考试
相关知识考试，又称结构考试
4.4. 人员的甄选
4.4.1. 含义、内容、标准
含义：在整个招聘过程中居于核心地位。是以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格，将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。
内容：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这项工作。
标准：最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。
4.4.2. 方法
（1）面试法：是一种在特定场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的面试方法）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及就职动机等的人员甄选方法。
题目类型：
内容划分：自我介绍类、工作经验类、教育培训类；工作展望类
结构划分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试
面试的目的：评估应试者干好工作的能力；评估应试者是否适合担任这个工作；实事求是地预先介绍工作情况；宣传工作；完成对应试者的剖析
面试设计：方案、问题、环境
面试的步骤：面试准备—建立和谐的气氛—提问—结束面试—回顾面试
面试的影响因素：第一印象；对比效应；晕轮效应；负面效应；面试者缺乏工作的相关知识；雇佣的压力；非言语行为的影响
面谈中的注意事项
如何使面试有效：仅限于工作相关的内容；面试者受训后能客观评价行为；按具体规则进行；规范化；提与过去行为有关的问题
（2）测试法：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的标准化的测量方法。更适合于蓝领工人和文职人员。
①按测试的设计划分：速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔试和操作测试
②按测试的内容划分：智力测试、机械能力测试、个性测试、职业兴趣测试、专业技术知识和技能测试、评估中心测试法
有效的测试方法：可行性、守法和公平、成本有效、正确有效
其他：笔记分析、诚实测试、药物测试
4.5. 招聘方法的成效评估
评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。
判断招聘效果：主要看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划
衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就是根据接收雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
衡量效率的重要指标是费用。
4.6. 新雇员引导
4.6.1. 新员工报到时间及相关安排
4.6.2. 关于公司的信息：公司概况、公司哲学、工作单元分解、健康安全、职业发展、福利等等
4.6.3. 关于职务的信息：预期的表现标准、关键人物和责任、培训和发展需求、实施发展计划来监控并回顾进程
4.6.4. 签定合同
5. 员工的培训与开发
5.1. 培训与开发概述
5.1.1. 培训与开发的意义
（1）发挥员工潜能顺应工作变化
（2）提高竞争力和工作效率
（3）节约成本、减少事故
（4）维持稳定的工作标准
（5）建立优秀的企业文化和形象
5.1.2. 培训与开发的原理——社会学习理论
（1）社会学习理论：学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。
（2）有效学习的六个前提：明确目标、树立榜样、事实材料、实践操作、评估反馈、效果分析
（3）有效培训需要考虑的20个方面
5.1.3. 科学有效的培训流程
5.2. 培训需求分析
5.2.1. 培训需求分析的层面
（1）组织需求分析
（2）工作需求分析
（3）员工需求分析
| 分析 | 目的 | 具体分析内容举例 |
| 组织 分析 | 决定组织中 哪里需要培训 | . 考察长短期目标、经营计划 判定知识和技术需求 . 将实际结果与目标进行比较 . 评价组织环境 . 组织文化分析 |
| 任务 分析 | 决定培训内 容应该是什么 | . 分析个人业绩评价标准 . 要完成的工作类型 . 成功完成工作所需的知 识/技术/行为/态度 |
| 员工 分析 | 决定谁接受培 训和什么培训 | . 通过对员工业绩评估， 分析造成差距的原因 . 收集和分析关键事件 . 进行员工能力/素质/技能 需求调查 |
（1）组织分析法：对组织使命/目标/策略/文化分析
（2）工作分析法：工作说明书
（3）观察分析法：员工观察记录表
（4）绩效分析法：缺陷分析法
（5）自我分析法
（6）能力分析法：员工能力分析表
（7）前瞻性培训需求分析：前瞻性培训需求分析模型
5.3. 培训计划的制定
5.3.1. 培训计划的分类
（1）长期培训：确定培训目标、研究企业发展动态、根据培训目标分类、决定培训课程、培训预算规划
（2）短期培训：确定培训目的、设计培训计划书、草拟训练课程表、设计学习形式、制定控制措施、决定评估方法
5.3.2. 培训经费预算
（1）比例法、（2）需求法、（3）推算法、（4）人均法
5.3.3. 培训方法
（1）在职培训：职务轮换、辅导培训、导师制
（2）脱产培训：如课堂讲授、远程学习、案例分析、研修班、电子化培训、拓展训练等等
（3）各种培训形式比较
（4）培训形式和内容：职前培训（一般性培训、专业性培训）；在职培训（管理人员培训、专业性培训）
（5）有效的工作轮换系统所具有的特征
5.3.4. 培训形式的选择
（1）企业自己培训、（2）企校合作、（3）专业培训机构
5.4. 培训效果评估
5.4.1. 培训评估流程
审核评估目标—建立培训评估数据库（硬数据、软数据）—确立评估层次（1学员反应2学习结果3培训前后的工作表现4公司经营业绩的变化）—调整评估项目—培训评估结果沟通
5.4.2. 培训评估内容及方法
（1）培训者评估：学员评估、自我评估
（2）培训本身评估：培训者及培训管理人员进行自我评估、问卷考试评估、学员评估、技能竞争、外聘专家评估
（3）评估方法
定性评估
定量评估S=(A2-A1)*T*B-D
其中S:培训效益；A1:培训前每位学员的年收益；A2:培训后每位学员的年收益；T:学员数目；B:培训效益可持续的年限
5.4.3. 培训评估的标准：反应标准、行为标准、业绩标准
5.4.4. 培训效果的测定方案：简单测定、前后测定、多重测定、对比测定
5.5. 学习型组织
5.5.1. 相关概念
（1）组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程汇总组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境
（2）学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
5.5.2. 学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
5.5.3. 学习型组织特征
5.6. 职业生涯管理
5.6.1. 相关定义
职业：人们所从事的有稳定收入的社会劳动
职业生涯：一个人在一生中所从事的各种工作的总称，是客观职业的总和
职业锚：人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心。
职业发展：一是员工个人为获得工作中的满足感与晋升追求理想职业，设计职业目标与职业计划。二是人力资源部对员工制定个人职业计划予以重视与鼓励，结合组织需要与发展，给个人职业设计的咨询与指导，并提供条件尽力帮助员工实现自己的职业目标。
5.6.2. 发展阶段：成长阶段（0~14岁）；探索阶段（15~24岁）；立业阶段（25~34岁）；发展阶段（35~44岁）；维持阶段（45~58岁）；下降阶段（58以后）
5.6.3. 职业选择的理论
费隆认为：人的行为受其动机趋使，人在选择职业时受其职业动机驱使。原理如下：
竞争系数=职业缺口数/求职者数目
职业实现概率=职业需求*竞争力*竞争系数*随机几率
职业效价=职业价值观*职业中各要素的评估值
职业动机强度=职业效价*职业实现概率
5.6.4. 规划流程
职业生涯规划流程图
6.1. 绩效考评概述
6.1.1. 绩效考核的含义：对员工的工作状况和结果进行考察/测定/评价的过程
6.1.2. 绩效考核的特点：多因性（内因、外因）；多维性（多方考察员工）；动态性
6.1.3. 绩效考核的功能：控制、激励、开发、沟通
6.1.4. 绩效考核的目的：管理的目的（目标、薪酬制定、业绩评判与改善、员工升降、激励方式等依据）；发展的目的（了解员工现状、制定员工职业发展规划）
6.2. 绩效考核的程序
6.2.1. 确定考核内容
德（思想品德）、能（发现、分析、解决问题的能力）、勤（工作态度）、绩（工作成绩及效果）
6.2.2. 选择考评的方法
6.2.3. 确定考核的标准
1) 标准的分类
（1）业绩标准：利润、销售量、费用、成本、收入等
（2）行为标准：出勤率、事故率、客户满意度、投诉率、访问客户次数等
（3）能力标准：主要评价其能力与工作的匹配
（4）态度标准：主动性、敬业、忠诚、团队合作、进取精神等
2) SMART标准
（1）具体(specific)——清楚目标
（2）可度量(measurable)——知道何时达成了目标
（3）可达到(achievable)——只要拥有足够资源
（4）业绩导向(results-orientated)——清晰地描述想要的成果
（5）时间限制(time bound)——有一定期限来完成
6.2.4. 绩效考核的实施：评估者的选择、评估人员培训、收集考核资料
6.2.5. 绩效考核反馈与面谈：计划--准备--执行
6.3. 绩效考评的方法
6.3.1. 品质导向型考评方法：不考评员工的工作能力，只侧重于员工的个人特性
6.3.2. 行为导向型考评方法：多维的考评方法，每个维度都设计了标准的尺度以供定量的测评。通常将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，增加考评的可操作性。较适合于考评专业技术人员与管理者
6.3.3. 效果导向型考评方法：为员工预先设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。此方法重点是产出与贡献，并非行为与活动。，比较适用于考评一线员工
6.3.4. 主观考评的方法：描述法、分级法、对偶比较法、交替排序法、强制正态分布法
6.3.5. 客观考评的方法：劳动定额法（工作标准法）、关键事件法、行为锚定等级评定法、目标管理法、量表考核法、强迫选择法
6.4. 绩效考核的问题及对策
问题：首因效应、晕轮效应、严格/宽松错误、趋中误差、近因效应、个人偏见、马太效应
对策：充分准备、确定合适的考评目标和恰当的考评指标、选择正确的考评方法、加强对考评人员的培训、创造良好的考评环境、赋予考评人员一定的权力、建立考评申诉制度
6.5. 激励理论与实践
6.5.1. 激励重要性
6.5.2. 激励的基本理论
1) 早期激励理论：马斯洛理论、X理论和Y理论、双因素理论
2) 现代激励理论：期望理论、目标设置理论、公平理论
6.5.3. 激励的基本模型
激励的基本模型
6.5.4. 激励的基本过程
激励的基本过程
1) 管理者在激励中的作用
2) 如何激励员工
3) 外部的激励因素（与环境有关）：奖励、就业保障、工作条件、工作状况、管理者与合作者的关系、自我发展的机会、对企业和管理文化的满意程度
4) 内部的激励因素（与工作感受有关）：工作内容、多变性、是否与团体相适应、工作的同一性、目标是否清楚、责任是否与工作相适应
5) 奖励的形势：物质奖励（奖金、红利等）、非物质奖励（表扬、假期、权力等）
7. 薪酬设计与员工福利
7.1. 薪酬与福利概述
7.1.1. 薪酬的含义：个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬；或者是组织对员工为组织做出的贡献所付给的相应回报，包括：实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等。
7.1.2. 薪酬的构成：员工月收入=基本工资+奖励工资+津贴+福利
7.1.3. 薪酬的基本要求：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
7.1.4. 影响薪酬的主要因素：外在因素、内在因素
7.2. 薪酬设计的程序
制定薪酬政策—岗位分析与评价—薪酬状况调查—薪酬结构设计—薪酬分级与定薪—薪酬确定与实施
1.制定薪酬政策：薪酬政策符合的标准；薪酬政策具备的要素
2.岗位分析与评价：岗位分析（职位说明书）、岗位评价的方法（分类法、因素比较法、积分法）
3.薪酬调查：就是通过各种正常的手段，为获取相关企业各职务的薪酬水平相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。目的在于解决好组织薪酬设计的内外部平衡问题，以满足薪酬的公平性。
实施步骤：确定调查目的—确定调查范围—选择调查方式—整理和分析调查数据
4.薪酬结构设计：确定薪酬组成因素（任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件）、确定各要素的比例 5.薪酬分级与定薪：工资结构线（一个组织工资的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个岗位的相对价值与其对应工资之间的关系）
6.薪酬水平的确定与实施
7.3.1. 绩效性调整：根据员工绩效的考评结果对薪酬调整
7.3.2. 生活指数调整：补偿员工因通胀而导致的实际收入下降而做的调整
7.3.3. 效益性调整：企业有较好的盈利时，对全体员工进行的普遍调高
7.3.4. 工龄性调整：工龄增加意味着经验与能力的提高
7.4. 激励性薪酬计划
7.4.1. 个体激励计划
（1）操作工人：计件工资制、计时工资制
（2）销售人员：直接工资计划、直接佣金计划、工资与佣金联合计划
（3）专业技术人员：利润分享计划、持股计划
（4）管理人员：绩效报酬增长、一次总付绩效、利润分享计划、持股计划
7.4.2. 集体激励计划
（1）利润分享计划：用盈利状况的变动来作为部门或整个企业业绩的衡量，超过目标利润部分在企业的全体员工中进行分配
（2）收益分享计划：用员工的建议将被采纳后带来的部分收益奖励员工
（3）员工持股计划：让员工以持有企业一定比例的投票形式来分享企业利润，使员工对企业未来持续盈利均拥有收益权
7.5. 员工福利
7.5.1. 员工福利的含义：是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇
7.5.2. 福利的类型：公共福利（医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险）
组织福利（有偿假期、人寿保险、辞退金、退休计划、员工服务）
7.5.3. 自助福利
1) 自助福利的理念：整体理念、客户理念、个性化理念
2) 自助福利实施应遵循的原则
（1）组织应为每位员工提供公共福利
（2）根据员工的薪酬、年资等因素确定每位员工的福利限额及范围
（3）组织提供的员工福利与该员工应享受的福利范围不一致时，少于或多余的部分用现金平衡
整理人：戚婷婷
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