为什么你请了精益生产管理咨询公司，却没有用

精益生产管理咨询公司一般具有许多成功的经验，也有成熟的模式。但要完全发挥精益生产管理咨询公司的力量，成功实施精细化管理变革和文化变革，全面提升企业竞争力，还要避免走入一个误区：

角色与身份的认识误区。在咨询合作关系确定后，企业老板与精益生产管理咨询公司谁来主导企业精细化管理变革活动，常常是企业老板与咨询公司工作组争论的焦点。老板以为，公司花钱请咨询公司来服务，自己是客户，咨询团队是提供服务的人，所以，咨询应该尊重消费者意见；另外，以咨询团队不熟悉本行业为由，不愿将主导权交给咨询工作组。

这种认识误区，主要还是没有正确理解什么是管理变革导致的。

首先，精细化管理变革的核心是企业管理运作模式的改进与员工行为与习性的改造，如果项目组不能全面统筹实施，不能约束企业老板，改变老板的观念与行为，又如何改变属下广大员工，实现精细化管理的全面渗透？

其次，咨询式管理变革本身是一种管理研究，管理创新活动。是在了解行业特征与经营管理利弊后，运用科学管理理论与方法设计的管理动作，嫁接于包含行业属性、企业特征的管理模式。其本身并没有构成冲突，是一种递进补充的关系。

其三，不存在企业是客户，咨询项目组是服务方的业务关系。企业与咨询公司签订咨询服务协议，这种业务合作关系仅存在于两个公司之间，是公司与公司在做利益交换。但作为咨询项目组而言，虽受公司派遣，但咨询项目组是从管理专业角度、变革的角度在看企业。咨询项目组的工作是实施精细化管理变革，是专家组。所以，咨询项目组与企业的关系是变革主导方与被变革方的关系，是教与学的关系。

咨询项目组的主导权是一种绝对权威，没有这个权力，将无法改变任何人、任何事。