就算你是“老油条”，你也得给我动起来！

“老油条”是在原先企业发展中做出较大业绩的一群人，在后来的工作中，由于遇见种种问题，造成“哀大莫如心死”的状态，他们一般眼里只有老板、没有其他管理人员，不思进取，自我感觉良好，还传播消极思想，“老油条”可能会让整个团队的工作积极性下降。如何使他动起来呢？

首先按理论讲，团队的合作是5个阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。一般团队的发展都经过这几个阶段。团队组建后，进入磨合阶段，第一个问题是项目团队建设的问题：

 

• 对待老职工：按SWOT模型进行分析，找到对方需求点，比如有的希望奖金、有的希望成绩、有的希望升职、有的希望尊敬等等，最好能够“对症下药”，发挥他们的经验；

• 由于人少，完全可以按差异化进行分析对待，针对不同的个性按不同的方式进行；

• 项目经理的职责之一就是团队优势发挥到最大，遏制弱势到最小。

怎样对待“老油条”

A：靠近观察他的优点，看看在项目中哪些地方最适合他

B：尽量别得罪他，不要求他创造利益，希望他别拉后腿

C：保持适当的尊重

D：给他安排适当外联工作，让他对工作燃起热情 

分析身边老油条，消极的原因

1、年龄大了，不想冒险

2、企业工作奖惩失调，薪金制度不合理，干多干少差距不大，工作奖励少，失误罚钱多

3、老板也想求稳，不想投入太多，不想去突破，守着老客户，够吃了

4、辛苦操心工作后，结果不公

5、领导不能替员工承担责任，在做工作中，造成人人自危，不求无功但求无过，不敢创新，不敢多干

如何应对“老油条”

• 通过充分沟通私下了解，理清他的惰性情绪的问题激发点，有针对性的采取措施，正向激励就是找到他的兴趣点和关注点，人尽其用。做好过程跟踪和考核，负向惩罚就是找到他的敏感点和得失点，触其痛处，让他老实点，不求有功但求不拖后腿不惹祸。其实每个公司甚至每个部门都有这样的人，如果是公司制度造成的基本可以谈得通，如果个人没有目标不如趁早换掉。

 

• 长远的讲，还是要从这个人的本身诉求出发，通过谈话、沟通了解他没有取得进步的原因。如果根本原因没有找到，外在的制度、绩效、激励、惩罚都是很好的解决办法。开人并不是不可接受的，只是长久以来的惰性导致，为什么可以混？公司管理制度允许的，考核在哪里？工资跟绩效挂钩，没有谁会毫不在意的。与其说要带动老油条，不如说要改变僵化的体质。

 

• 与部门经理相比，项目经理在团队管理方面往往是相对弱势的。 当你不能决定团队成员的绩效与业绩时，如何推动一个项目团队中的老油条去做事情呢？一般来讲，调动每一个项目成员的工作热情，是项目经理的重要工作，但现实地说，这一点并不容易做到。 

 

• （1）组织者多抛题，发动大家解决问题；

       （2）攻坚阶段的动员会必不可少，不管采用何种形式；

       （3）有问题不要怕，也不要害怕“冲突”，针对问题解决问题；

       （4）细化的管理，一定让团队成员知道自己的最终评价和成绩；

       （5）项目经理应该以解决“问题”为乐，等项目完成后就发现：解决问题越多，自己收获也越多，成就也就越大。

 

• 首先，不要在自己心里设限，无形中对自己进行心理暗示；其次，摆明工作原则和关注点，处理事情的时候有理有据，对事不对人；再次，关注他人的情绪和需求，但是不一定需要实施满足，给你升职是希望更好的带领团队和完成任务，而不是让所有人很开心，所以不要偏离主线，最后，在合作中，一方面主动去摸索与项目成员的沟通模式和好的方式；另一方面让他们了解你的沟通特点。

作为一个弱势管理者，有时找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。调动一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，很多不是项目经理所能够提供的。而在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿，并易于管理的员工，却可以达到很好的效果。