《人件》浓缩体会

 

一、管理人力资源

1 此时此刻，一个项目正在走向失败

（没有技术创新是导致项目失败的原因之一，没有项目是单纯因为技术问题而失败的。）

游戏的名称

项目中更多的是政治问题（社会学），而非技术问题。重点考虑对人的管理，而不是对事的管理。很多问题是由团队来处理，而不是管理者来处理。很多时候想寻找一种能够快速提高效率的银弹，其实是不可能的。管理者应该将更多的时间放在人的管理上。

高科技的幻觉

避免身处高科技领域就觉得自己也是高技术人才的误区，把专业的事情交给专业的人，少插手。多关注人的问题。

2 干酪汉堡，做一个卖一个

（为了所谓的提高效率而采取的把人当机器，过错严厉处罚，过渡的标准化，压制新想法等行为，对于用脑的工作，是不可取的。会造成团队士气低下，无法有效解决问题，压抑创新等不良影响。）

错误在所难免

过分重视错误，会导致大家有戒心，从而会禁止自己做出关键决策，因为害怕犯错，所以趋于安全手段来办事。禁止犯错，表面上是可以提高平均水平，但长久来看不利于团队氛围良好发展及创新水平的提高。

管理：傻瓜定义

管理，不是简单的踢屁股，虽然能提高效率，短期而言，长期来看是无效的。尽量避免陷入大量的长期的重复工作。减少重复工作时间，创造能够有意义的工作和想法。

人力商店

世上没有一模一样的2粒沙子，人作为个体也是一样。把人当机器零件看，不合适就换一个，违背了管理的准则。管的是人，而不是事情。人的独特性使得团队充满活力，千篇一律往往会失去活力，应该鼓励和支持这种独特。

稳定的项目濒临死亡

事物总是在不断变化中，以不变的眼光去看待，容易出问题。在动态中关注人在事情中的切合度，然后不断调整。

我们只是做事，没有时间考虑工作本身

做事之前先学会思考，包含调研、分析、试错、规避、学习等，所谓磨刀不误砍柴工。在没有头绪的时候，走一步看一步往往是我们很多时候的选择，也是我们向上面能有所交代。但往往缺乏有效的思考分析，是项目失败的重要原因之一。把更多的时间放在思考上，然后再实施执行。

3 维也纳也在等你

（为什么很多管理者推崇加班文化？是为了产生更多的价值；还是为了倒逼员工成长及淘汰末尾员工；或是中层领导避免部门被缩编？单纯的为了加班而加班，会降低员工的积极性，以牺牲员工个人时间来创造的价值，也会由于其他原因而流失。西方国家没有加班文化，为啥？老罗说是观念不同以及劳动力市场因素，没有人愿意加班以及工作机会多，在中国很多人都是给钱愿意加班的。）

西班牙理论

西班牙理论：财富是固定的，要想积累财务，从其他人手里拿。

英国理论：财富是智慧和科技创造出来的。

很多管理者的想法跟西班牙理论差不多，想着付出固定的金钱，然后想尽办法从员工身上攫取价值。

来自家里的一句话

工作不是全部，还有其他一些事情比工作更重要，好好思考吧，什么才是生命中重要的部分。

不存在加班的谎言

管理者无脑的要求加班，不是一个很好的措施，短期内可能会解决问题，长期则得不偿失。因为员工会为找回失去的个人时间。

工作狂

对待工作狂要好点，多关心和体恤。

好的员工牺牲自己的时间来加班，失去他们是一笔很大的损失。

工作效率：赢得战斗，输掉战争

提高效率的时候会造成人员流失。

标准化、流程化、机械化是否真的有利？

提高效率的同时会不会降低质量？

以人为本，倡导兴趣工作，条条框框太严重的时候，限制了创新，也限制了人的主观能动性。

反思

汇报工作一切都顺利，按照计划在执行。在领导心中意味着项目还可以提前再安排安排。

西班牙理论的管理者会给下属压力，让工作能更快完成。短期来看，是有效果，长期来看，牺牲的是产品质量和员工的工作乐趣。

4 质量-如果时间允许

（只追求速度而忽视质量，会引发员工不好的情绪。）

飞离卓越的航班

为了尽早交付，要人没人，要钱没钱，往往导致的结果是忽视质量。让客户成为质量标准的制定者而不是制造者，造成的结果是成本提高，人员流失。是否有一种兼顾质量和效率的办法，很难。

追求质量的，质量才是免费的

热衷于质量是需要时间和金钱才能提高的，往往在实际情况下，是毫无质量可言的。相信质量、追求质量的制造者，不仅会提高效率，而且会提升工作满意度及降低人员流失率。

否决的力量

给予团队质量交付的否决权，是有好处的，但是对于管理者而言，是一个非常难得选择。

5 再谈帕金森定律

（帕金森定律的第二原则，无论给一段长或者短的期限，员工都会按照其时间占满整个工作。所以有些管理者趋向于给出一个不可能的期限来完成。）

帕金森定律和牛顿定律

帕金森定律的第二原则不太可能在你的工作中出现，因为你也想早点结束工作。

如果经历了我们的见闻，你就不会这么说了

总会有一些员工无法胜任工作，这跟帕金森定律第二原则没有关系。

对待不胜任工作的员工，给到压力无法解决问题，需要培训或者换岗来处理。别把员工当成帕金森患者，过渡给压力，是无法有效解决问题的。

来自新南威尔士大学的数据

研究数据显示，在软件开发中，程序员自己评估的效率比管理者要高，比分析师要低；对比没有评估的项目，实际上效率比评估的都要高。这就让人很难理解了，一个没有规定时间的项目往往比要有规定时间的，有处罚的项目来的效率更高。

帕金森主体的变异

当一个组织的非重要工作总是忙忙碌碌的，那它就会膨胀至占满整个工作。

6 苦杏素

（当病入膏肓时，很容易相信偏方能够快速有效的治疗。当组织也陷入到这种情况，寻找可以快速提高效率的银弹技术的时候，往往会做出忽视客观原因的错误的决策。）

在睡梦中减肥

很多人相信能够快速减肥的灵丹妙药，但现实是没那么简单。相较于复杂的解决方案来说，简单的方案充满了吸引力。

七宗罪

能够快速提交效率的七宗罪：

1 有一个你不知道的窍门能让效率飙升

2 技术日新月异，你过时了

3 改变开发语言能产生巨大的提升

4 因为库存的原因，需要立马提升产能

5 自动化了其他东西，为什么不自动化你的开发人员？

6 其他管理人员正在收获1倍、2倍甚至更高的增长

7 你的员工在巨大的压力下会工作的更好

这就是管理

管理者的作用不是踢屁股，而是创造一个合适的环境，让大家顺利的工作。

二、办公环境

（白天的时候接了几个电话，开了一些会议，顺便聊了会天，很多时候感觉一天没做什么事情，就到下班点了。时间都去哪里了？）

7 家具警察

（如何营造一个干净、舒适、安静的环境，方便交流的区域以及能够保护个人隐私。这么做的目的是避免噪声影响、不相互影响以及提高工作效率。如何在花销和实际效果方面取得平衡，是一个值得思考的问题。）

8 早九晚五在这里啥也完成不了

9 在空间上省钱

10 大脑时间与身体时间

11 电话

12 门的回归

13 采取保护步骤

三、正确的人

（很多管理者在做事的时候，更多的是关注事情是怎么做的，而不是由谁来做事。当不考虑人的个性和能力的时候，最终结果往往是南辕北辙的。想要收获成功，需要更多的关注找到合适的人，让他愉快的工作，让其自由发挥。一个项目成功还是失败，从组建好团队就可以分析出来。即使是一群优秀的人，也需要协调每个人的贡献和搭配。）

14 霍恩布洛尔因素

天生与后天练就

进取心是天生的，靠抽签来决定做事的人，是不可靠的。

短期内改变一个人很难，一开始不合适的，那就永远都不合适。虽然这很难让人接受。

一开始找到正确的人至关重要，学会在甄选人员的时候找出那个你需要的人。

整齐的塑料人

为什么标题叫整齐的塑料人？

管理者在招募成员的时候会遇到一些问题，比如会以貌取人，本能的趋于招聘一个跟自己相似的人，比如说话相似，思想相似。从而导致团队趋于同类型，变成了整齐的塑料人。由此想要一个特立独行、有不同个性的能人是一件很难得事情。

若要改变，自信的管理者考虑的是员工做出的成绩。

着装标准

当一个公司在着装、考勤、流程上过分关注，而不是思考如何工作的时候，这个公司已经濒临死亡了。

词汇代号：专业

标准化会降低管理者的权利，会让管理者不安全，从而遭到抵制。

什么是专业，在工作中才能衡量一个人是否专业，而不是其他的旁枝末节。比如着装、长发、习惯、个性等。

企业熵

什么是熵？无序、混乱、负能量，就像一个不整理的房间，会充斥越来越多的灰尘、垃圾和杂乱。

企业熵也一样，如果不加管理，老龄化、尾大不掉、人浮于事等等。适当的注入年轻的活力，允许犯错，展现自我，减少降低熵的存在。

15 谈谈领导力

作为工作压榨机制的领导力

使用正式权利（来源于职位及职务）的领导力，就像站在员工背后用枪指着来领导。

作为服务的领导力

服务型领导力，服务优先于领导。关注他人的成长、学习、人际关系、团队合作。作为团队的催化剂，而不是导航员。这类领导，可以激发成员的激情、创造力和责任感。具体需要以下能力：1 主动承担任务 2 明显胜任工作 3 为任务准备提前做足功课 4 让每个人创造最大价值 5 保持幽默和善意 6 有感染力

领导力和创新

创新需要领导力，领导力需要创新。创新需要一点离经叛道的领导力，而不是授权的领导。让一个关键人物不去做产生利润的工作，而是尝试在萌芽中的想法。为了让创新发挥效力，即使再难，也要对组织进行重组。

领导力：言与行

实际上最遥远的距离是：说到与做到的距离。

16 雇一名杂耍演员

（面试靠说，视乎是一条不成文的规矩了。如果可以的话，面试者还是很愿意带自己的作品来的。）

作品集

作品集比单纯的谈话更有竞争力和说服力。为什么面试的时候不带上自己的作品集呢。

技能测试

很多公司在面试的时候会采取技能测试，不是说不好，而是评价不全面。因为很多时候我们的经验和能力依赖的更多的是理性的判断、经验的直觉、思考的分析等。

组织一场试演

面试的时候采用短时试讲的方式很有好处。

1  考察面试者的交流技巧、逻辑能力、能否把事情说清楚

2  听众当中包含部门成员，询问成员的意见，如果可以，未来面试者会很快融入到团队，因为成员发表的肯定的意见。

2  听众当中包含部门成员，可以给到成员未来参加招聘的机会

3  成功的试讲是一次同行验证，失败了也没关系，提升了成员的士气，因为来到这家公司不是凭运气的。

注意点：围绕着岗位的本职工作来试讲，切勿转移话题。

17 与他人良好合作

女性在软件行业的机遇

在软件行业，女性的加入成为了很好的催化剂，带来了团队组织和交流方式的改变。对这个行业贡献了很大的力量。

差异化的好处（食物魔法）

背景和文化的差异化，虽然看起来是需要解决的问题，但是给项目带来了更多的机遇。就像大家一起讨论自己故乡的美食一样，虽然做法、素材不一样，但是好吃是不变的中心。像珍惜美食一样珍惜不同背景的同事下不同的工作、思考和交流方式。

差异化的注意点

一个团队每当进入1名新的成员，都需要重新进行团队建设。遵循塔克曼阶梯理论，到达成熟期是需要一段比较长的时间。

18 年代差导致的环境差（童年的终结）

上一代的科技变成了下一代的环境

上一代的科技成为了下一代的环境，其中很多规则和禁忌下一代不清楚，也不听上一代的说教，但是即使如此，也需要在工作中学会如何使用和理解。

持续不断地局部注意力

在科技时代，工作的环境被各种因素影响，如音乐、电话、短信、社交软件、广告、新闻等，无时无刻的影响着你的注意力，而不能全身心的投入到工作中。这种科技阻碍了员工的投入，工作的效率也是低下的。

明确合同

局部的注意力影响着员工的工作，即使是不同年代的人。比如刷刷新闻、聊聊天、在会议上干点别的等。这不是道德的问题，而是没有明确的规则或者是措施。

明确工作时间、职责、规则以及做好相应的措施，是一个好的注意。

昔日的杀手级应用

不同年代重视的东西不一样了，昔日很火的办公电子邮件，现在很少有年轻人重视了。不同年代的员工组成的团队中，会遇到比较多的冲突。重口难调，工作方式上的不同，会影响组织的执行与效率，是一个问题。

19 在这儿很开心

离职率：明显的花费

平均离职率：33%-80%

平均换人成本：4.5-5个月工资

离职的隐形成本

公司的短视，只看短期利益，不重视员工等，会造成员工的高离职率。高离职率的公司，新进员工也不会待很长时间，要想留住员工只能快速承诺和提拔，所造成的影响是往往可以不胜任工作。这就是离职的隐形成本。

人们为何要离开

是什么原因导致的离职？

马云说是钱没到位、心委屈了。

作者说是同事的过客心态和公司认为的没有人不可替代的想法。

员工如果随意可替换，会造成恶性循环，离职造成了更多的离职，公司也觉的没必要培训了，既然在员工身上投资少了，不重视了，员工也就干不长了。

一种特殊的病理学：公司搬迁

搬迁给员工造成的影响超出想象。

永恒之地的观念

在员工身上投入的企业，切切实实的能让员工看到公司在重视自己，挽留自己。一个低离职率的公司，通过再培训创造一个永恒之地，让人有归属感。虽然重新招一个更有能力的人成本更低，但是优秀的公司不会这么做。

20 人力资本

（水电费花了，造成了亏损。电脑桌椅花了，不算亏损，由钱变成了另外的一种资产。当资本化一种东西的时候，变成了投资和资产。）

对人来说呢？

人力资本算是花销还是资产投资呢。

按照财务的计算，花在人身上的工资像水电一样是一笔花销，会造成亏损。

那么对人的培训呢？按照财务的计算来说也是一样算花销。

对人的投入，让员工学习到技能和知识，用在工作上，可以创造价值，属于投资，但是可惜的是，很少有公司这么想。

谁在意这些？

在员工身上花销，是一笔投资，但是很多管理者不是这么想这么做的，谁在意这些呢。

衡量人力资本投资

换人会导致效率降低，要想恢复到原有的效率，需要在新人身上投入时间和金钱。因为新人的效率是线性的，如果3个月能赶上原有的效率，则需要额外付出1.5个月的工资花销。

如果新人是一位能力很强的人呢，也是需要的，因为刚开始上手需要熟悉环境、团队磨合，占用成员的时间等等。

新人上手需要多长时间？

替换一个开发人员需要平均6个月的时间才能达到前任的效率。如果要裁人，虽然工资和其他费用会省下来，但是前期的投入（负产出到最高产出之间的话费）就打了水漂。所以是得考虑裁人的后果。

玩华尔街的游戏

裁员从短期来看账面是好看了，但是从长远来看，是牺牲了对员工投资的价值。把用在人身上的钱看做是花销而不是投资是很多公司的通病，想要改变希望渺茫。反之，好的公司早就这么做了。主动管理人力的投资，会得到长线的回报。

四、高效团队养成

（回顾过往，哪些经历会让你印象深刻？遇到挑战并且解决的事情。回想当时的细节，浮现出来的画面是怎么样的？团队的合作，大家的努力，共同面对难题时的沮丧，共同解决问题后的喜悦。深刻的其实不是难题，而是面对难题的时候，大家的全力以赴。）

21 整体大于部分之和

有凝聚力团队的概念

不是人聚集在一起就可以被称作团队。团队是大家有一个共同的目标，并为这个目标的实现共同努力。有凝聚力的团队，不需要怎么管理和激励，他们自己会为了目标往前冲。需要做的是扫清道路障碍，避免被不想关的事情影响。所以树立一个正确的共同的目标是非常关键的。

歇斯底里式的乐观管理

管理者乐观的认为员工应该自动认可公司的目标。如果表现散漫，管理者会很生气，认为没有职业道德。很多人会质疑公司的目标，认为目标定的过于随意。比如让大家接受项目上的收益目标，这对于一线员工来说毫无意义。

建立一个共同认可的目标（也可以是强制目标），是作为组建团队的基础，当大家在一起的时候，团队就成为了真正的动力。

纳瓦隆大炮

当团队过分投入，为了实现目标不择手段，管理者需要及时提醒。团队的目标不是简单的完成任务，而是让团队成员目标一致，当目标一致时，可以更好的完成任务。

有凝聚力团队的标志

有凝聚力团队的标志：

1 低流失率

2 强的自我认知：地盘意识、团队名称、口号、人名别称、开玩笑、聚餐

3 精英意识，是独特的存在

4 对自己制造的产品具有强烈的归属感和自豪感

团队和团伙

团队就像微风，让其他人感觉舒服，团伙就像阵风，让其他人感觉不安和威胁。作为管理者是不能算团队中的一员，团伙可能会让管理者头疼，但是比起塑料人来说他们能真正解决问题，实现目标。

22 黑衣团队

传奇团队的人员组成

当一个软件缺陷在客户那达到不可容忍和接受的地步的时候，就形成了专门的一只黑衣团队（测试人员）来测试。

可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？

开发和测试作为一个团队，测试人员因为找出了大量的缺陷而感到乐趣，开发人员避免被找到大量缺陷而尽心尽力，此刻团队产生了化学反应。团队因为缺陷不是客户而发现的，获得了巨大的成功。

小结

团队成员虽然在不断更替，但是团队的灵魂永驻。

23 团队自毁

你知道如何打造一只有凝聚力的团队么？

让团队凝聚这个想法本身是有问题的，因为你无法真正有效的进行团队建设，你所能做的就是祈祷或者是增加一点点概率。

团队建设就像农耕时期种田，你要做的是除草、播种和施肥，至于是否有收成，全拼天意了。来年，又需要重复操作了。这更像是培养，团队的培养。

与其说如何进行团队的培养，不如逆向思维，是什么原因导致团队自毁的。有以下原因：

1 防御式管理

防御式管理是指：对风险做出的防御手段，比如对容易失败的工具，准备备品；客户对于产品总是犹豫，花时间细化产品规格定义；合作商总是忘记承诺，准备会议纪要的分发。但是对于团队而言，防御式管理会成为团队的毒药。不信任和过多的技术干涉会导致团队无法凝聚。用人则要信人，允许犯错，引导团队。

2 官僚主义

对于一些不需要动脑子的工作，如按照格式的文档编辑、报销贴发票等，如果占用过多的工作时间，则是官僚主义的一种。

这种严重损害了团队成员正常工作的时间和积极性。

3 物理分割

团队成员分散办公不利于工作，集中办公可以增强团队工作能力，增进沟通，加强集体感。

4 时间碎片

让团队成员兼顾几个项目是一个糟糕的决定。因为要兼顾不同项目，需要来回切换角色，注意力被反复分散。不仅会伤害到团队的形成也影响了效率。

定下目标后，减少碎片化，一段时间只做一项工作。

5 牺牲产品质量

在成本或进度压缩的前提下，往往会造成质量的下降。

质量的下降，会破坏成员的自我价值。有生产好产品的能力，谁会愿意制造一件低劣的产品。当决定牺牲质量的时候，团队的信心、积极性被打击了，毫无成就感而言。当项目结束后，大家就想着分开，去做其他有意义的事情。

6 伪造截止日期

管理者伪造截止日期，其实成员心里都清楚，是阻碍团队正常发展的不利因素。

7 团伙控制

当团队快要解散的时候，做好接下来资源去留及分配的工作。

在管理者眼中，是没有凝聚力意识的。

24 再谈团队自毁

可恶的标语和纪念碑

在公司里面贴上各种标语，是否能起到好的作用？形式大于实质，如果标语能起到作用，还要管理做什么？

加班：一种意外的副作用

加班的副作用包含：犯错、累倒、离职、付薪给无用时间、阻碍团队。

加班遇到时间不灵活的成员的时候，工作由其他成员代替，长期看，会破坏团队的凝聚。

大多数管理者对加班是否有帮助是心存怀疑，但还是这么做了，为什么？可能式希望在工作无法按时完成的时候通过加班来避免指责。

25 竞争

考虑一个类比

团队内部的竞争就像家庭里面小孩子们的竞争。

外部的竞争是可以接受的。内部的竞争会导致关系的疏远。小孩子们的竞争源于父母对关心不够。团队内部的竞争亦是如此。

这有关系吗？辅导的重要性

强调竞争的环境下，长期的影响是牺牲了行之有效的个体辅导。

当一个团队发展良好的时候，结对或者普遍辅导经常发生，并且成员之间感觉良好。这对工作来说非常有帮助。辅导是成功团队互动的关键因素。若是引入了竞争，让大家都感觉不安全，辅导就不会发生了。

再谈团队自毁

造成团队自毁的行为：1 薪酬评审 2 MBO 3 表彰个别员工 4 跟绩效相关的证书、奖励和奖金 5 任何形式的绩效考核

简单的外部激励来促进绩效，短期来看是有效果的，长期来看副作用会抵消其成绩。因为从更深程度来管理，比如能力投资、个人动机、团队形成、个人留用、可持续分析、工作流程优化等。

混合的隐喻

2个隐喻，1个是篮球队，球队内部的竞争以及个体的成败和整体的成败无关系。1个是合唱团，整体的成败决定个人的成本。

26 一顿意面晚餐

团队效应开始起作用

没有任何方向和职责划分，只有一个吃意面的目标，大伙都开始忙碌起来，有人提议，交流细节，行动等等。

这里发生了什么？

吃意面的故事告诉了我们什么？一个优秀的管理者，团队是感觉不到被管理。每个人都会找事干，工作自然而然的展开了。

管理者会有意经常给团队创造共同成功的机会。比如策划一次活动、一次演示或者模拟一次练习等。

27 敞开和服

感觉好，请病假

如果一项工作有损自己的认知，这是一种病态。只有当工作感觉良好的时候，才会增强自己的认知。

用人不疑，疑人不用。相信下属，并且赋权，是有可能形成团队的。

走出去

对团队进行物理监控是有反效果的，监狱才会进行监控。要想团队成功，让他们走出去，或者远离他们，并给他们扫清障碍。

如果担心他们是否认真工作？看成果就知道了。

存在规则，但我们要打破规则

规则可以打破，但是不能影响其他人。

带嘴唇的鸡

让团队成员有选择权。

让团队成员有话语权，特别是招聘团队新成员。可以减少团队的磨合期。

这里谁说了算？

事情谁说了算？好的管理者是不会给出固定的方向和不会独断专行的。把选择和决策权下放到团队。

1个团队，大家都相互信任，才有融合的可能。

28 团队形成的化学反应

对质量的执著追求

对质量的执著追求是团队最强的催化剂。越好的东西，大家的成就感、荣誉感越强。高质量可能会带来高成本、长进度，短期回报可能会有比较大的影响，管理者应当排除困难。

结婚时，我告诉她我爱她

优秀的管理者会让工作分解成一小块一小块，并且不断地验证成果。这支一种共同成功和认可的习惯，也是帮助团队提升士气的机制。

精英团队

树立精英团队的意识，可以极大的加强战斗力。

精英团队每个人都是独特的个体，标新立异是本能，所以造成了难管理的痛点。但是比起塑料人来说，精英团队能解决问题。

如果有能一支战斗力强、效率高的团队，但要减少对他们的控制，你愿意么？

虽说减少控制，但是需要一个很重要的限制，就是某一方面可以独特，而不是所有方面。

不要拆散洋基队

有凝聚力的团队一旦形成，当项目结束的时候，也不要拆散，给大家一个尝试另外项目的机会，因为他们战斗力很强。或者式让他们自己选择，给于尊重。

团队行为的网络模型

团队成员是网状结构，是平等的个体。不同个体会在不同的领域展现领导力，带领大家。而项目经理或者式管理者不是团队的一员，游离在团队之外，不时地为团队提供来自上面的方向，以及扫除前进中的障碍。

中餐菜谱的选择

差异化能给团队帮助团队凝聚，比如行动不便的人、实习生加入团队。差异化更多的是象征意义，团队不需要克隆人或者橡胶人。

做个总结

花心思培养团队，不期望每次都成。当团队凝聚起来后，任何代价都是值得的。

五、沃土

29 自我愈复系统

确定性和非确定性系统

如果事务是清晰稳定的，确定性系统会带来好处。

如果事务是随机变化的、不稳定的，确定性系统可能就是一个错误。

方法学的隐蔽含义

是否真有的有一套方法论，可以实现即使是平庸的员工也能打造成良好的组织，并且有效执行?

大型的方法学将本来由做事的人的决定变成有方法学来提供。

疯狂的方法学

如果你不知道该怎么做，方法论也帮不了你。更糟的是它影响了能够胜任工作的人，被迫按照固定的模板来执行。从而产生不利的影响，主要有以下几点：

1 文案：没完没了的文档源于偏执的防御性思维，文案并非解决方案。

2 可行方法：对一种方法进行标准法，就排除了其他方法。

3 责任心：如果方法论无效，则责任在于方法论本身，而不是人的因素。

4 热情：给人传递一种自己的员工无能，而使用方法论有效的信息。

恶意合规问题

恶意合规是指：照本宣科，知道是无意义的工作还是按照规定去做。如果按照方法论一板一眼的去做，工作就会被拖到停滞。

鸡和鸡蛋

先有鸡还是鸡蛋？先定标准再验证，还是先验证再定标准？好问题。

再论高科技假象

当参与者知道自己被观察的时候，他们的行为会发生改变。

如果受到关注和重视，可以激发个人的内在动力，从而对自己的行为作出改变。

臆想出来的再完美的方法论，对于实际工作来说提供的帮助也不大。

因为脱离了实际。相反如果每种措施先做试点，至少工作内容的部分采用新的标准的而不是原有的标准。这样的方式会对工作有所帮助。

霍桑效应能提高生产率。人们在接触新事物的时候，有更大的兴趣，愿意花更多的精力，表现的就越好。为了发挥霍桑效应，减少标准化。给于更多的是自由发挥，百花齐放。

30 与风险共舞

不要逃避风险

只要有项目就会有风险，重要的项目都会冒点风险。很多事情都可能会出错，所以管理这些风险是一项重要的事情。

没有项目是没有风险的，风险一直伴随着项目。

我们几乎从不管理的一种风险

风险太可怕，导致我们从来不去管理。

风险管理的本质不是让风险全部消失，是当风险来临的时候我们已经有了应对措施，并且这种措施是经过深思熟虑和演练的。

为什么不达标的风险总是没有得到管理

为什么不达标的风险没有得到管理？因为虚假的挑战，让人把心思都放在应对挑战，没有时间来进行风险管理，进取精神取代了风险管理。

总得有人来做风险管理，如果没有，这将是一场愚蠢的、铤而走险的赌博。

31 会议、独白和交流

神经硬化

随着组织的老化，会议会增多。当人数越多的时候，会议变得越来越流行，因为会议会带来更多的信息透明。为了了解更多信息，更多的人愿意发言，而不是听别人怎么说？

科技手段增加的会议

开会的时候看手机、看电脑，这场会开的毫无意义。

站立会议

站会可以缩短会议时间，可以限制空谈，可以避免科技手段的增加，还是有好处的。

基本的健康会议

如何鉴别是不是一场健康的工作会议？

知道会议该什么时候结束。邀请有决策权的人，当达成决议，会议就结束了。

仪式

当会议不是达成一个决议的时候，就可能变成了一个仪式。工作中会有需要这种仪式，比如庆祝项目成功、战略改变的讲解、评估一个项目等。

太多参与者

工作会议仅限利益相关者，越少越好。仪式会议，人数越多越好。

会议的成本取决于参会的人员及时间，当有人员可以没必要留下来开会的时候，可以释放出去，因为可以用开会的时间来完成工作。

开放空间社交

外部的专业会议或演讲会，真正有价值的是演讲前后的间隙，是社交。

这种想法可以运用到会议上，形成开放式的社交会议。

治愈会议上瘾组织的处方

消灭仪式会议，多采用一对一的交流。仪式会议采用开放空间社交来自发互动。

还有重要的是，减少用仪式会议来确认需求。

32 终极管理罪恶得主是......

举例说明

尽量不占用员工的工作时间来开会。如果是多点对一点的汇报工作，完全可以单独交流，没必要强制其他人参与。

但是实际情况是，管理者需要仪式会议获取信息的确认，以及层级关系上获取尊重。

项目状态会议只关于状态

项目状态汇报的目的不是为了获取项目状态，而是对项目状态信息的确认，以及管理者状态的表达。

早期超编

一般项目中人员投入是开始比较少，随着时间递增。快要交付的时候减少。如果管理层说要提早交付，强制的截止时间到计划截止时间的这段资源被缩减了。

遇到这种情况如何处理，有一种倾向是把后面的资源投入到早期。虽然会造成浪费，但是比起人手不足，项目可能更安全。

早期超编看起来还是一种可以操作的行为。

再说碎片化

碎片化不利于团队的形成，因为多任务会穿梭于不同小组之间。

碎片化会浪费个人时间，来回切换不同任务，会造成重启时间的延长，以及会让人感到沮丧、自责。

尊重你自己的投资

浪费时间就是撒钱。所以很多老板都不想让员工闲下来，充分利用时间以及加班来做事情。

33 “邪恶”电邮

忆往昔

公司内垃圾邮件

FYI到底式啥意思？

是开放型组织，还是公社？

撤销被动的同意

建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织

34 让改变成为可能

现在，聆听另一位著名顾问的几句话

认清一个现实，想要改变不是那么容易的。因为改变是否能成功，不得而知，比起不确定性，现有的获益更吸引人。

老板，这想法很妙，我马上着手进行

改变阻力连续区：1 盲目服从 2 相信但存有质疑 3 激烈反对

作为改变的盟友是第2类人，相信但存有质疑。

不想改变不是基于逻辑的想法，而是情绪化的体现。

不能因为改变的美好愿景，而贬低以前旧的方式，想法，因感恩的方式推动改变。

一个更好的变化模型

更好的转变模型：旧标准因外部因素的影响，导致混乱，渐渐地转变思维，经过多次实践和整合，最后形成新标准。

当人试图接受改变的时候，会经历混乱，需要重新学习，因此备受折磨，有可能做的比以前更差，从而会产生厌烦、恼火这些情绪，所以说抵制改变是情绪化的表现，没人喜欢挣扎，所以更加倾向于以前的状态。

当混乱越是痛苦，建立的新标准越是被人推崇和珍惜。

安全第一

当大家觉得安全的时候，才会去尝试改变。涉及到绩效、降级、评定等因素的时候，千万别去做。

很多时候，不去尝试改变，是因为害怕失败，害怕被嘲笑。

如果改变能容忍失败，才有成功的机会。

35 组织型学习

经验与学习

组织积累了丰富的经验，但只存在于个别人的脑袋里，如何将经验转化为学习，传授给其他员工？

首先要做的是留住员工，降低离职率，如果离职率过高，学习便无法维持。

一个重新设计的例子

组织型学习可以提高改变的可能。

组织型学习的关键问题

组织型学习的关键问题是在组织的何处开展？

上层,不太可能，忙着兼并或者搞死对手。

底层，貌似也不是，受制于组织边界，没权话语权也很少，对一些重要机会可能会视而不见。

那就只有中层比较有机会形成组织型学习中心了。

管理团队

如果要形成组织性学习中心，中层领导之间的沟通及合作很重要。但现实是不同部分之间是分离开，各自为战的。

更糟的是，工作产品所有权不是集体的，任何成就只来自于组织中的某个人，而不是整个团队。这就加剧了竞争，从而破坏了团队的凝聚。

空白地带的危险

中层之间没有交流、没有共同目标、共同价值，则不会有学习中心的机会。对组织来说，还处于蒙昧阶段。

36 构建社区

亚里士多德政治学

什么是亚里士多德政治学？创建并管理人类族群的科学，要求人类在伦理行为和逻辑认知上具有一致性。

社区并不会自然形成，而是由人创建出来的。

政治学才是管理者的真正职责，以及资深员工也需要承担建设社区的责任，因为社区需要长者。

为什么需要社区

为什么需要社区？因为更能留住人。

虽然不能保证不流失人，但是他们会尽量减少对组织的影响，比如等到项目结束后离开。

创造社区是一种成就，是一种能够终生难忘的成就。

如何创建社区（没有魔法）

创建社区有没有公式、方法和步骤？没有魔法。

需要的是天分、勇气、创造力以及很多的时间。并且是与众不同的。

六、快乐地工作

37 混乱与秩序

人的天性是将混乱变得有序。

当今社会，混乱已经很稀少了，条条框框太多了。

在工作中，特别是管理者要珍惜混乱，利用混乱。给底下员工一个打理的机会。因为这样会收获乐趣。

进步是我们最大的问题

组织在不断地进步，使得工作更有序、更可控。但为什么说进步是我们最大的问题？进步是好的，是大势所趋，但是深谋远虑的管理者会引入一些混乱，然后去打理，让人获得快乐。引入混乱的几个策略如下：

1 试点项目 2 战争游戏 3 头脑风暴 4 激发性训练 5 培训、旅游、会议、庆祝和撤退

试点项目

试点项目会用到新技术，用到新技术不可避免的涉及到改变，但是新技术往往会带来效率的提升以及霍桑效应，可以克服改变带来的负面效应。

在任何情况下，所有的项目都可以做成试点项目，好处大于坏处。

对于试点项目，不要超过一种新技术。

战争游戏

比赛游戏是无序的一种，跟技术相关，但是脱离正常工作的比赛。

比赛可以知道跟其他人的能力差异。

比赛可以激发团队的凝聚。

比赛可以给人带来更多的乐趣。

比赛不涉及到绩效和考评这些不利于安全的因素。

头脑风暴

头脑风暴是无序的，没有规则的，大家可以自由发挥的。需要的是点子的数量，而不是质量，不点评批判。

如果想不出来了可以尝试以下方法：

1 类别思考  2 逆向思维 3 身临其境

培训、旅行、会议、庆祝和撤退

培训、旅行、会议、庆祝、大餐都是无序的一种的，可以激发斗志和产生快乐。

38 自由人（自由电子）

小作坊现象

现在很多优秀的人都出来以自己的一技之长单干。

同事、大师、内部创业者

为了防止最优秀的技术人员出去单干，有些公司设置了一个自由人的职位，可以决定自己想干什么，而自由人以给公司谋求更多的技术价值来定义自己的成功。自由人也可以称其为内部创业者。

没有前车之鉴

对于一般的员工来说，是需要前车之鉴的。

需要上头有一个明确的方向，需要工作计划。

对于最优秀的那一批人来说，最好不要有前车之鉴。

让对方自行确定方向，放手去做。

39 沉睡巨人（霍尔加 丹斯克）

然而，为什么是我？

如果想尝试改变，一个人的力量是很困难推动的，也是没有意义的。

得根据实际环境或情况，争取能争取的人，推动能推动的人，大家一起改变才是有意义的事情。

然而，为什么是我？

并不是要改变组织，而是改变自己。

沉睡巨人

在组织里面，其实有很多想着改变的更好的人，就像沉睡巨人，平时的时候睡觉，遇到危险的时候就会挺身而出。

醒来吧，霍尔加

对于组织的一些傻事和愚蠢的事情，人们都看在眼里，只需要一个导火索，就能让他们醒来。导火索可以是某人发出的不满声音、也可以是某个出格的事情。