质量的三要素

很多领导听完丰田故事——丰田从50、60年代从一家快破产的小汽车公司，经过不断改善，变成现在世界最大的汽车公司的故事后，都说：对这种持续改进很兴趣，觉得对管理公司团队很有用。
但是要如何运用到软件开发公司？在本文章，我通过三个要素来解答。

问：如何在像我们这类软件开发公司推行？
答：丰田的模式的很多概念对软件开发也适用．
虽然软件工程没有生产线，但还是有过程，只是传输的不是一些物理的东西，而是设计概念和信息，过程改进还是适用。
以管理软件开发项目为例，我们可以把改进的路径看成——
1.    有基本的进度计划
2.    在进度中订立哪些是里程碑？有哪些承诺？
3.    建立工作任务分解WBS——把整个项目范围系统地分成迭代或分支，然后按需要细分，每个工作包除了包含工作的描述外，也包括本活动的产出物，方便管理
4.    度量：　如工作量，生产率，质量等——项目有规模（大小），使不同的项目之间可比
对里程碑和承诺等进行监控、汇报
5.    基于历史项目的度量数据形成公司的基线／标杆
6.    成立项目管理办公室　（ＰＭＯ）
7.    进一步利用历史数据产生一些项目的预测模型，量化地管理项目

问：有哪些成功要素？
答：如果公司要确实做改进，除了利用CMMI的模型和评估外，是否有系统是必须条件。如果没有系统，无法得到真正的度量数据，没有度量就没有管理。

问：现在流行敏捷开发，强调用白板、看板等可视化的东西取代传统文档。这样的话我们其实就不需要用系统来管理，直接靠敏捷的方式可以吗？
答：当项目周期短，只管一个小于10个人的团队，用这种最简单的方式把一些好的实践在团队里推进是没有问题。但是当要管的人数有上百人，有十多个团队，单是靠白板、看板式　来监控／管理就不够／不合适。要注意信息系统的WBS、工时表，度量，承诺管理等并非是取代团队的面对面沟通，只是把大家面对面沟通的结果记录下来，避免大家日后忘记　（好比，设计时的很多讨论，但之后不能没有任何文档，否则过段时间，大家忘记了讨论过什么。）系统只是把讨论过的记录下来，控制不让随意修改和变更，所有的过程都有痕迹。

问：这种系统（例如工时表），是否会像打卡机一样，严格控制每个人员，反而影响大家的积极性？
答：首先管理者要了解度量的意义，我们刚才说利用系统来管理，来收集数据做度量，目的不是为了帮管理者知道某个人的效率、成绩，系统作为一种信息的反馈，是让团队自己知道整个团队的进展和状态，提供更多信息，帮助每一轮回顾找出问题的根本原因。

问：听你说，好像有系统便可以，ＣＭＭＩ模型有什么用？
答：要改变个人的工作习惯是很难的事，基于模型的评估有效地推动整个过程改进。以前有一位领导说得好：“公司要推动新系统必须在评估前来做，如果评估过后便不用想，太难了。”

基于模型的评估可看成是促进公司改变的催化剂; 系统是让新的过程可以制度化- 就算推行的人员离开公司,过程还是持续。

问：明白这个道理，如何来实施？

答：先利用一个试点项目，尝试使用一些现有的系统工具，先把某个项目真正管理好，然后依据实际需要，调整整个过程，慢慢扩散到公司其他团队。

一位领导本身是很有ERP/SAP经验的，听完后，说：本来我们公司打算自己开发一套工具来加强管理，听完你的话，我觉得可以挑一个针对软件开发管理的现成项目管理系统产品,先开始。

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