摘至 邹欣《构建之法》一书，以作学习之用
创新的迷思
最近几年，我们整个社会似乎对创新很感兴趣，媒体上充斥了创新型的人才、创新型的学校、创新型的公司、创新型的城市、创新型的社会，等等名词。有些城市还把“创新”当作城市的精神之一，还有城市要批量生产上千名顶级创新人才。IT行业也充斥了很多创新的新闻和掌故。这一章我们好好讲一讲IT行业的创新。对于创新，有一些似是而非的观点和传说（Myth，迷思）
迷思之一：灵光一闪现，伟大的创新就紧跟其后
在我们熟悉的计算机和IT领域，所有我们看到的“酷”的东西，都是几代人、许多团队前赴后继持续创新的结果。就像拼图一样，很多聪明人都模糊地看出了最终图像，都在一块一块地拼接，往往拼好最后一块的人得到了最大的荣誉。但是没有前人的积累，没有自身扎实的功力，就没有“最后一块”等着大家去拼。另一个推论是——不要一开始就想着找到并拼对所有的拼图块，以为能够打造一个巨大的创新
迷思之二：大家都喜欢创新
谁不喜欢创新呢？然而细细想来，创新就是做和以前不一样的事，并不是所有的人都喜欢“不一样”。当你提出一个创新的想法时，你会得到什么回答呢？为什么我辛辛苦苦想出来的点子得不到领导或同事的赞赏？这里面有好几个原因：
- 个人自负/嫉妒
- 这个想法居然被你想出来了，老子不能接受
- 面子或政治因素
- 这个东西要是搞成了，我很没面子
- 优先级
- 我已经有10个创新的点子，没有时间和资源去处理新的想法
- 安全
- 不创新，我没有风险；要创新，我可能要失去一些东西
- 习惯
- 这不是我们做事的习惯，不符合我们一贯的原则
- 动机
- 我能从中得到什么？（What’s In It For Me?）我为什么要帮你？
不但大众不喜欢创新，甚至连创新者自己都不例外，有些创新者甚至恨创新。我们设想一下：假设你发明了电报，创办了电报公司，并花费毕生精力建起了覆盖全国的电报网。这时有个年轻的发明家上门推销他的创新——电话。
假设你发明了电报，创办了公司，并花费了毕生精力建立起覆盖全国电报网。这时有个年轻的发明家上门推销它的创新——电话
这个早期的电话看起来其貌不扬，后面还拖着一条尾巴。可是你敏锐地看到，这个创新将会颠覆目前的电报产业，它预示着你辛辛苦苦建立起来的电报公司将会失去市场，这时你会怎么想呢？会不会恨这个新发明？如果这位年轻人提的想法是改进电报技术，一定会受到欢迎，这一类创新是改良式的（IncrementalInnovation），但是，有些创新是颠覆式的（Dis-ruptive Innovation），这些想法一旦出现，便会引起现有技术拥有者的极大不安。
迷思之三：好的想法会赢
创新的想法一开始往往不被接受，而那些建立在前人基础上的“线性扩展”则往往有着更好的命运。而这些决定还是很有经验的期刊审稿人做出来的。
学理工科的同学都比较理性，大多会认为，好的想法当然会赢啦。就像解数学题一样，好的解法当然会得高分啦。好主意一定会把不太好的主意都比下去。但是在现实中，好的主意不一定赢。例如，看看我们日常使用的电脑键盘，99.9%的键盘都是这样的布局（QWERTY）：
但是很多研究者认为下面的键盘布局（Dvorak）更有效率：
我们还有数据支持，如果使用QWERTY键盘，那么只有10%的英语单词能在手指不离开键盘中列（Home Row，即ASDFG那一排）的情况下敲出来。但是如果使用Dvorak键盘布局，你可以在键盘中列打出60%的常用单词（所有的元音和常用辅音都在键盘中列上）！这样会减轻手指和相关肌肉的负担，减少劳损，同时加快打字速度。
那么这么好的键盘为什么这么少见，为什么大家都不用更好的键盘布局呢？这要从键盘的早期历史说起，键盘最早出现在机械打字机上面。机械打字机的原理是，用户用手按下一个键，机械臂会将相应的字符举起，打到色带上，从而把色带上的颜色印到纸面上。
机械打字机的打字臂由于相邻字符的原因而互相碰撞，因此要把经常一起出现的字符分开，这样才能减少碰撞的几率，QWERTY键盘的设计便源于此。但是后来打字机都抛弃了机械打字臂的设计，演变为球形字模打字，到了后来的电子打字，就更没有任何“机械碰撞”的可能性。因此，原始布局设计的优点失去了原有的价值，反而变成了弱点。但是，长期以来，人们已经习惯了QWERTY键盘，所谓先入为主。
迷思之四：创新者都是一马当先
大家听了很多创新者的故事，有些人想，他们真了不起，第一个想出了这些美妙的想法，要是我早生几十年，也第一个实现那些想法就好了。其实，大部分成功的创新者都不是先行者，例如搜索引擎，Google是很晚才进入这个领域的。又如Apple的音乐播放器iPod，发布于2001年10月23日，在它之前市面上已经有很多同类产品了。
论及市场竞争时，人们喜欢用下面这样一些词汇：
先行者（First Mover），先发优势（First MoverAdvantage，FMA）
后起者（Second Mover），后发优势（SecondMover Advantage，SMA）
下面是一些IT行业的先行者和最近的市场领导者：
- 个人电脑
- 先行者：Altair（1975）
- 领导者：Dell（2006），HP（2010），Lenovo（2014）
- 字处理软件
- 先行者：WordStar（1979）
- 领导者：微软Word（2006）
- Web浏览器
- 先行者：Mosaic（1992）
- 领导者：微软IE浏览器（2006），但是自2006年以来，出现了很多强有力的竞争者。
- 互联网搜索引擎
- 先行者：Excite（1993）
- 领导者：Google（2010）
- 在线书店
- 先行者：Books.com（多好的域名，可惜这第一家网站没能成功）
- 领导者：Amazon.com（第2个竞争者）
- 个人财务软件
- 先行者：不详
- 领导者：Intuit（第47个竞争者）
迷思之五：要成为领域的专家，才能创新
70%的创新者说，他们最成功的创新，是在他们的拿手领域之外发现的。蒂姆·伯纳斯-李是一个物理学家，他在1989年3月提出了一个想法，想利用超文本（HyperText）实现方便的信息共享和更新。他的老板看了之后，说“Vague, but exciting.”一年后，他和同事们实现了通过互联网的HTTP协议通信，WWW就这样诞生了。这个现在看起来这么顺理成章的想法，为什么是由一个物理学家，而不是计算机学家实现出来的？事实上在WWW/HyperText协议刚出现时，一些计算机专家非常看不起这个玩意（根据我看到的2001年资料），专家们认为，一个文本文件上有一些文字，有些是蓝色的，用鼠标一点，就能打开另一个文件，网页上都不记录状态，这算什么难度，这又是什么创新呢？这能在什么地方发表论文呢？当时计算机科学家在搞COM、DCOM、远程过程调用（Remote Procedure Call，RPC）这样一些高难度的东西。
迷思之六：技术的创新是关键
这个想法对理工科的同学们来说更是自然不过，很多同学孜孜不倦地跟踪某技术各个版本的细节，津津乐道其中奥秘。一些同学的想法大约是——学习各种科学技术，从本科到硕士、博士、博士后，然后创新、齐家治国平天下。例如，我们看看手机的发展历史，哪一次进步不是技术的进步带来的呢？
这当然不错，上面这张图并未列出最有技术含量的手机，即下面这个：你看那天线，那么粗，里面都是技术啊！
这就是著名的铱星计划（Iridium）的手机，它的确凝聚了多种先进的技术，看似简明的想法——我只用往天上发66颗卫星，把地球全覆盖了，大家就可以随时随地打电话了。这比在地面上每隔几十公里就建造一个移动通信基站要好不知道多少倍。对吧？不幸的是，这个服务于1998年开始运营，不到一年的时间就申请破产保护了。在事后诸葛亮看来，铱星的想法有许多不靠谱的地方。
铱星的独特价值是在荒无人烟的地方也可以打电话，“荒无人烟”的定义是，人们很少去的地方！它在为最不常见的条件做优化。这项新技术的第一批重要用户在哪里？他们大多呆在大城市里，在室内打电话。但是，在室内反而打不了铱星电话。它的说明书上有这样一段：“当你在室内感觉通话效果较差时，请走到室外，将手机天线指向卫星所在的方位。”但是用户哪里知道你的卫星是在哪一片天空中飞呢？
由于使用了卫星通讯技术，铱星的带宽、延时都比不上普通手机。
铱星有用户么？当然有，那些登山运动员，在南极科学考察的人士，想只身驾船周游世界的孤胆英雄们，他们希望有一部这样的电话。但是这样的用户在全世界有多少呢？铱星电话现在变成了一项租赁业务，为这些几千、几万的用户提供短期服务。与此同时，全世界的手机用户早已突破了10亿。
大众通常把科研和创新等同起来，这也是不准确的。以发明即时贴（Post-It）闻名世界的3M公司的杰弗里·尼科尔森（Geoffrey Nicholson）对两者做了明确的区分，他认为“科研是将金钱转换为知识的过程”，而“创新则是将知识转换为金钱的过程”。简单地说，科研人员在科研经费的支持下，进行科学研究，拓展人类对自然和社会中万事万物的认识，丰富了人类的知识库，这是金钱→知识。创新人士在掌握了先进的知识之后，运用一系列手段，创造出新的产品，新的服务，在服务社会的同时，获得了金钱的回报，这是知识→金钱。IT界的人士有时候会把“功能的增加”和“技术的创新”等同起来。但是功能的整合被很多人忽视了。例如，茶壶的组成部分包括：茶壶盖、茶壶体、茶壶把、茶壶嘴。各个功能还要有机结合起来，满足用户的需求。请看“用户体验”一节中的三个茶壶，最好看的茶壶满足用户需求了么？
迷思之七：成功的团队更能创新
这难道不对么？这些企业因为创新而成功，创新是它们的企业基因，它们当然会继续创新下去。感情上是这样，这种感情驱使了很多求职者想“加入一个伟大的公司”。但是在实际中，你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的困境（Innovator’sDilemma）。
当成功的企业步入中年，它们当年发迹的市场成熟了，当年赖以成功的创新技术成了主流的成熟技术，又叫“维持性的技术”，在成熟的市场和维持性的技术环境中，技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而，颠覆性的创新会带来产品和市场的巨大风险，这些企业中的流程、价值观和文化会排斥颠覆性的创新。那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场，挑战成熟企业的霸主地位。
这一纠结的两难表现为：如果公司不断满足已有用户需求，则产品在趋于饱和的市场缓慢发展，在产品的生命周期结束后，不免会被新的颠覆性创新淘汰；如果公司主动寻找颠覆性创新，则遭到公司内部流程、价值观和文化的排斥。
这个两难有下面的一些症候群，它们都以“成功的企业（公司）……”开头。
1. 成功的企业要满足股东们巨大的期望值
有人说，这些企业干脆就坚持既有方向，平稳增长算了！但是，这些成熟企业的股东并不满足于渐进式的增长。以微软公司为例，它近年的平均年收入大约是700亿美元出头。作为股东，你希望公司以多少速度增长呢？大多数股东希望增长率在10%以上，最好是15%以上。这么说，微软公司每年除了维持上一年的收入，还要找到至少70亿美元（700亿美元的10%）的新收入。这相当于每周要新增1.5亿美元的收入。光靠已有产品渐进式的改良，也许找不到这么大的增长点，那么，股东和股民们就不会看好这支股票。
怎样才能每周让顾客们多交1.5亿美元呢？这时候你发现，小的市场已经满足不了大公司的胃口。有趣的是，所有颠覆性的技术在开始的时候市场都不大。有些大公司就会扮演后发制人的角色，等着一帮先行者在市场萌芽阶段拼杀，时机成熟时，采用收购、入股、投资、快速跟进等方式，切入新兴市场。但是，等到时机成熟，那些先行者要价一般都很高（再加上一些泡沫的作用），花了大价钱买入，往往事倍功半。或者新兴市场发展太快，赢者通吃，后来者很难赶上。
在这里我们看到了对技术的分类，维持性的技术和颠覆性的技术。
- 维持性的技术（Sustaining Technology）
- 公司了解（甚至拥有）核心技术
- 公司了解用户和竞争对手
- 市场趋于成熟，并且发展速度大致符合预期
- 要在这个市场上赢，一个公司需要详尽的计划，坚决的执行力，和用户有良好的沟通
- 颠覆性的技术（Disruptive Technology）
- 这是一门新技术，很不稳定，经济效益也未必确定。（例如：在社交网络刚刚兴起的时候，没有人知道这项新技术能带来什么经济上的收益。）
- 有很多未知因素：市场有多大，用户在哪里，有哪些竞争对手，成熟的商业模式是什么
- 专家对于颠覆性技术的估计大多数都是错误的
- 要在这个市场上赢，一个团队当然也需要计划，但是这个计划的目的是发现用户（做出一个产品，看看什么样的用户会来），市场营销的目的是发现新的机会，而不是赚回投资。
当一个团队拥有成熟的市场、成熟的技术、稳定的客户时，团队已经知道用户想要什么，也不想引入太多变数，只要保证这些用户继续使用产品，并继续升级就好了。这时候，团队需要细致地了解需求，坚决去执行产品计划，然后按时发布软件。就像成熟时期的微软Office软件那样。
但是对于颠覆性的技术来说，就不同了，目前市场的客户尚且不知道颠覆性技术，例如，我们想象——在汽车工业发展的早期，亨利·福特去做市场调查，他问马车夫们有什么需求，马车夫们会跟他描述“噢，福特先生，我觉得如果有一个四个轮子的，烧汽油的，还有一个方向盘的就好了……”吗？我想这一幕不会出现，马车夫们会说——我需要更快的马！
对于颠覆性的技术，我们需要计划，但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景， 我们也需要做市场，但是新技术的市场有多大，我们完全不知道。
如果你是一个独立的创新者，觉得某个技术有戏，你找几个同伴在车库里就开始干起来了（当然失败的几率很大）。但是成功的企业则不同，它们有钱，要对钱负责，它们想确定它们对未来打的赌是对的——所以它们花大钱请人预测未来。调查显示，在过去的几十年中，专家们对于颠覆性技术的预测往往是错误的——因为颠覆性技术的市场还不存在！例如，专家们在手机出现前预测的手机市场规模与后来实际市场的规模相差一百倍。
2. 成功的公司有价值观——追逐利润
数字设备公司（Digital Equipment Corporation，DEC）[注释11]曾经制造出多款优秀的小型计算机，它作为一个颠覆者，成功地从市场巨头IBM手里夺走了很大一部分市场份额。它在成功的道路上形成了自己的价值观，公司认为，只有利润率超过50%以上的产品才值得去做，利润率低于40%的产品则不值得投入。在20世纪80年代PC时代开始的时候，PC的利润率是10%左右。虽然DEC的领头人都认为PC是未来，但是PC的低利润率导致它在公司各个环节都处于劣势地位。试想一下，你可以卖两种东西，一个是成熟的产品，利润率是50%；另一个是新产品，要开拓全新的市场，而且利润率是10%，你更愿意做哪一种？
通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子，已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品，因为市场没打开，利润率低。韦尔奇往往通过组建新的团队来推销，或者单独核算这些团队的利润，让它不受成熟产品的负面影响。
3. 成功的公司有流程
当公司成功之后，会出现“流程”、“产品周期”这些词汇，这些都是成功经验的总结。但是如果把这些成功经验不加区别地运用到新的市场上，往往会适得其反。
还是DEC，当年它研制一款新的小型机需要2—3年时间，这已经快于行业平均值，也被证明是符合市场规律的。当它进入PC市场后，它的产品周期也自然是2—3年，但是与此同时，其他新兴PC厂商（Acer、Compaq、Dell等）的产品周期是半年到一年。在这种情况下，新陈代谢快的企业更有可能因势而动，推出用户满意的产品。
我们看看中文输入法，微软公司的中文输入法产品曾经是Office软件的一部分，在20世纪90年代到21世纪的前10年，Office多长时间发布一次呢？平均18个月到两年。中文输入法呢？也自然一样（中间可能有一两次发布补丁的机会）。自2005年开始，一些新的挑战者开始做中文输入法，它们的更新频率是多少？在输入法竞争激烈时，是两周一次。那么谁更有机会做出适合用户的改变，谁更有希望赢呢？
4. 成功的公司重视用户
公司成功之后，公司领导发现成功的原因是我们认真听取了用户的需求，因此我们在成功之后，更要听取用户的声音。但是绝大部分用户都不会告诉公司“颠覆性的需求”，就像马车夫那样，他们会希望“马更快一些就好了”。很少有用户会说——我希望你们把Office的UI重新设计一遍。（Office2007/2010的Ribbon UI在设计的过程中受到了很多来自内部和外部的阻力。）
另外，公司的用户也在成长中，在过去的30年中，使用Windows/Office软件的用户规模也在变大，变得更成功，它们更倾向于渐进式的改进。
5. 成功的团队有老大的心理
另外，还有一个心理因素，当你已经是本领域最大、最好的公司时，你还要搞颠覆性的创新么？你是不是想做一些渐进式、维持性的创新就够了？为什么要再搞颠覆性的创新？我能从中得到什么？（What’sIn It For Me? ）颠覆式的创新最大的特点，就是它失败的几率非常大，一个员工身处一个成功的大公司（也许你自身的团队未必很成功），他可以从事颠覆式的创新而失败，也可以坐而论道，在Pow-erPoint和电子邮件中谈论和鼓励创新，但是并不亲身参与，一般员工会挑选哪一个方式呢？
当企业成功很久以后，就会有“文化”，就像历史悠久的大学、民族那样，有些事情，你的前辈就是这么过来的，你的前辈的前辈也是这么过来的。大家都习以为常，甚至以这样的文化（或者是惰性）、祖宗之法为自豪。商鞅变法，胡服骑射，都是古代创新的例子，这两个例子都有最上层支持，但是如果自下而上搞创新，“文化”未必会喜欢你，说不定会出人命的。
那么已经成功的公司还能创新么？答案是肯定的。
创新的时机
那些成功的企业只是比大众的平均值先走了一小步（平均值×0.618），就是这一小步，让大部分人看到了产品的“相对优势”，从而接受产品。关于技术创新，一些趋势（例如社交网络）大家早就看到了，也有一些产品推出，但是往往最后成功的产品成功在时机上。《跨越鸿沟》（Cross The Chasm）一书描述了大众对新技术接受的曲线，曲线下面的面积大致对应人数。大众平均值再往前一步就是“早期采用者”（Early Adopter）那个区间，有时一个崭新的技术，推出的时机太早（它的值比G-number小一点），它就跨不过那道沟（Chasm）。
做前沿研究的人，可以早于其他人很多年提出新想法，但是这些想法一般都是在“创新者”（Innova-tor）那个圈子里有影响，这些想法要等若干年后才能由一个或多个企业看准时机推向大众市场。成功人士的故事读多了，很容易让人产生误解，认为技术的创新就是一条连续的曲线。
先写论文从理论上论证其可能性（创新者阶段）
然后做出原型供先行者尝鲜（早期采用者阶段）
随后广大人民群众中觉悟高的开始接受新技术（早期大众阶段）
再传播到晚期大众（Late Majority）
最后落伍者（Laggards）都开始使用这个新技术了
但是很多新技术都掉到沟里去了，推出的时机过早，未能吸引大众，是一个重要原因。
技术成熟度曲线
说到时机，任何新技术都有自身发展的规律，Gart-ner的杰克·芬恩（Jackie Fenn）写了一个很有意思的报告，提到了技术成熟度曲线（Technology Hype Cycle）。随着一个新技术经历不同的阶段，公众对它的期望值、炒作值也有很大的差别。
技术触发期（技术走出实验室，天使投资，第一轮产品出现，尝鲜者试用）。
期望膨胀期（博客/微博/媒体炒作，泡沫达到最大，大众开始跟进，负面报道出现）。
迷茫期（开始整合，第二/三轮融资，但是只有5%的目标用户正式使用产品，第二版产品出现）。
低调发展期（漫长的低调发展，最佳的方法和实践开始出现，第三代产品出现，易用性增强，与其他产品的整合更好）。
主流发展期（成为成熟的技术，市场以20%—30%的速度成长）。
很多大家正在使用的“新颖”产品，往往是经历了迷茫期之后的二代产品，那些在泡沫最大的时候匆忙出现的第一代产品大多数都没有等到这一天（电子书、平板电脑、社交网络等）。
现在技术圈子里大家都在吹的那些技术，如SoLoMo、云（Cloud）等等，它们处于哪一个阶段？你应该贸然出手么？
和上图相对应的是一幅大众对热门股票的认知和股价变化图，炒股在短期内是一个群体在估计下一个数字的游戏。从图中你可以看到卖出（Sell Off）、媒体关注（Media）、热情（Enthusiasm）、贪婪（Greed）、担心（Fear）、绝望（Despair）等种种因素在起作用，耳语效应、从众效应都在推波助澜，根据这幅图，你心仪的公司处于哪一个阶段？你要买入还是抛售？
对于学习IT行业创新的同学来说，这幅图给我们最大的启示应该是——当你听到某个新兴公司的股票非常火爆时，要问问自己，这支股票目前处于哪个阶段？大众看到了创新，还是看到了投机？
创新的招数
一个团队的产品（或者产品群）和众多竞争对手在各个市场上竞争，谁都想赢，但是在竞争的环境中有很多的因素需要考虑，一个团队的资源总是有限的，不可能什么都做，每天要做很多具体的决定，哪些决定更利于创新，哪些决定在某种程度上阻碍了创新？应该用什么样的战略原则来指导我们做决定？这一节会列出各种因素、各种原则，帮助大家分析问题的各种框架，并逐一讨论。
框架介绍：SWOT分析
任何公司的产品都不是十全十美，被用户永远追捧。产品在市场上和别人竞争，有很多因素要考虑，这里有一个简单的SWOT表格帮助软件团队成员分析。表中的“机会”可以是小的、暂时的机会（如不久会有一个手机游戏大奖赛，我们可以为之定制游戏，争取获奖以提高知名度）；也可以是大的、长期的机会（如整个用户群体从PC桌面向手机迁移，我们原来的桌面文字处理软件可以争取在手机上获得先发优势）；还可以是和政策相关的机会（如某国政策放宽对私人信贷的监管，或对于游戏产业有新规定等）。
| 因素 | 有利因素 | 不利因素 |
|---|---|---|
| 内部因素 | Strengths(S) 强项 | Weaknesses(W) 弱项 |
| 外部因素 | Opportunities(O) 机会 | Threats(T) 威胁 |
动量（Momentum）和加速度（Acceleration）
一列火车拖着几十节车厢在行驶，引擎已经停止提供动力，它会越来越慢，它的动能还是很大的，但是加速度为负值。一架飞机在跑道上缓缓启动，速度较慢，但是加速度很大，常识告诉我们它将会以很大的动量起飞。
在IT行业也有这样的现象，例如一个公司维护着有很长历史的PC桌面版软件，它每年都能带来大量的收入，虽然逐渐在减少，但是依然可观。公司还开发了一个移动端软件，它历史短，还没有赚钱，但是用户量上升很快，但是绝对数目还是远小于PC端。我们应当如何平衡这两种产品的投入？
技术产品的发展周期
从之前的讨论可知，各类技术产品的发展，都有自己的周期。
对上图的解释：
纵坐标是产品收入，横坐标是时间。
左下角是技术发展的生命周期，描述了一门新技术的发展周期（创新的想法|早期尝鲜者|早期大众|晚期大众|落伍者），大家注意到那个“鸿沟”还在。在这一阶段，产品处于“新兴市场”，变化很剧烈。此时这种技术处于颠覆阶段。
当一个新技术被早期大众接受时，使用这个颠覆式技术的产品就进入了成长期，这时候产品的收入急剧增长。对于最新进入这个市场的公司来说，这是一个“蓝海”。
然后产品就进入了一个成熟稳定期，这时候对于这项技术的研究已经从开始的“颠覆性”转化为“改良性”，各个竞争者在纷纷改进技术，增加功能，提高效率，降低售价，这个时期可长可短。对于在这个行业竞争的公司来说，这是一个“红海”。另外，不同的产品会由于产品特点和用户特性展现自身销量特点，例如MP3播放器在节假日期间销量会很高，每到考试之前，英语单词相关的软件使用率会大幅提高，等等。
最后，产品不可避免地进入了衰退期，虽然还是有很多用户和很大的市场（说不定还有很多周边市场），但是这个市场的加速度是负数。
再然后，就是生命周期的末期，公司宣布对产品停止服务，或者法规不允许此类产品在市场流通，等等。
效能过剩和竞争的各个阶段
我们说了两种技术：维持性的技术和颠覆性的技术，但是没有一种技术生来就是维持性的技术，那么如何判断一种技术已经到了维持性的阶段呢？一个重要的特性就是效能过剩（Performance Over-supply）。例如，在2013年：
卖电脑的还会宣传CPU的速度么？显示器的尺寸、分辨率？
数码相机能照多少兆的相片？USB盘的容量？（2013年，作者想去买一个2GB的U盘，却发现所有U盘都是4GB以上的了。）
还有，桌面字处理软件中功能的数量？
这些技术都到了效能过剩阶段。一个产品在其生命周期有不同的阶段，每个阶段有不同的关注点，适时适当的功能点创新，就能改变竞争的局面；而不合时宜的创新，则往往隔靴搔痒，事倍功半。
影响产品竞争的各种因素
影响产品竞争力的因素多种多样，下面就是一些主要因素。
产品行业的因素
这是影响产品发展的最重要的因素，2012年流传着一句俗话——“站在风口上，连猪都可以飞起来”，就是说明产业发展的成长期（竞争产品少，市场空间大，用户容忍度强）能给产品提供巨大的助力。相反，如果是在一个产业的衰落期进入这个产业（例如，在2008年做小灵通手机业务，在2013年进军网络团购市场，等等），那么就会面临巨大的发展阻力。公司和市场因素
公司在目前目标用户中的品牌号召力如何？公司的现有市场能力如何？现有的市场能力能帮助打开新的领域么？从传统的产品开发角度来看，“市场”总是在产品之后才出现，而且和“产品开发”似乎没有直接的联系。但是从长期来看，产品的质量就是最有效的市场能力，产品经理往往就是市场经理。团队执行因素
根据产品特性的不同（基础软件、企业管理软件、行业通用软件、办公软件、互联网服务软件、移动应用软件等），商业模式不同，团队的战略也会不一样。在正确的时间，有正确的产品，却执行了错误的策略，或者不能做出决定，那么产品也会失败。执行力的一个有效衡量标准是一个决定需要多少次会议才能达成。一些团队对市场展现的机会往往陷入过度的分析和评价，力争要弄清所有情况再动手，最后的结果是动不了手。这是“分析麻痹”（Analysis Paralysis）。产品的价值因素
产品给用户带来什么价值，这是和“软件工程”最相关的内容。考虑新产品或产品的新功能时，团队要问：我们给用户带来了什么价值，这个产品是提供了独家的价值，还是“人有我也有”的价值？这个价值足以让本产品和目前市场上已有的产品区分开么？我们怎么能进一步放大产品差异性？让我们越来越领先，或者让用户觉得我们很领先？我们是否在非差异化功能上花费了太多时间和资源？
四个象限划分产品
我们在第8章“需求分析”中已经讲过如何通过四个象限对一个产品的各种功能进行分类。我们也可以通过这四个象限对一个团队的多个产品进行分类，帮助团队实施正确的产品开发策略。
打出组合拳和套路
有这么多招数，怎么用呢？不同的产业需要不同的组合拳，最好是一个完整的套路，对于最近几年比较火热的互联网产业来说，可以参考下面的建议。
第一步，了解团队能力、产品方向和大环境的趋势
- 了解我们大致要做的软件产品处于技术产品发展周期的哪一阶段
- 分析团队和产品的SWOT，产业/公司/市场/产品价值/团队执行等因素，找出我们的优势和劣势
- 如果我们有多个产品竞争资源，就要看它们的动量和加速度，决定如何投资不同的产品
- 用四个象限的方法分析产品的功能或一组产品，决定怎样投资，才能从竞争中脱颖而出
第二步，选择合适的细分市场
这个市场适合发挥团队产品的核心竞争力，这个市场大到足以产生影响，但是又小到让产品足以在其中领跑。这个细分市场还是可以是以后扩张的基地。
第三步，对于针对互联网消费者的产品，按下面的次序进行：
针对细分市场，投放满足这个市场用户的刚性需求的产品。
获得了初始的用户，就大功告成了么？未必，正如软件有生命周期一样，用户使用一个产品也不是永久的，我们要了解，用户使用产品的时间有多长，在这么长的时间里，我们能从用户那里获得的回报价值多少？例如，某公司开发了一个学英语软件，特别突出了帮助用户通过英语4/6级考试的功能。那么典型用户使用产品的时间是多长呢？通常是4/6级考试前四周到考试当天！如果这个软件特别突出帮助用户通过每天阅读提高英语的功能，那么典型用户使用产品的时间是多长呢？我想肯定比四个星期多，但是用户使用的愿望强烈么？在用户使用软件的过程中的回报（Life Time Value, LTV）也和产品销售的方式有关。如果是一次性付款购买（像传统的PC桌面软件那样），这容易计算；如果是免费的移动应用，但是通过广告挣钱，就稍复杂；如果产品是战略性的免费，希望用户进一步使用其它收费的高级功能或服务（Freemium模式），这个计算就更复杂了。吸引更多用户，跟踪用户的使用率（DailyActive User）和留存率（Retention Rate）并且注意，大量新用户进来之后，需求维度增多，用户的整体需求会发生变化，要继续发掘用户的痛点，改进产品。在这一阶段，还可以计算获取新用户的成本（Cost to Ac-quire Customers，CAC）。
在用户中招募粉丝，让粉丝有参与感并整合到市场推广中
在这一阶段，要首先培养用户的忠诚度，然后再考虑品牌的知名度。要注意，忠诚度不仅仅是“留存率”，忠诚体现在① 用户对产品的价值和发展方向有共鸣，并得到产品团队的正面反馈；
② 用户对产品团队（或产品的精神领袖）的认同。
③ 用户热情地向他人推荐此产品。例如，中国占领最大市场份额的搜索引擎的确有很大的使用率和留存率，但是对照上面三点，用户的忠诚度如何？衡量忠诚度的一个标准是Net Promoter Score（NPS[注释15]），其实就是一个简单的问题：你乐意向你的朋友或同事推荐这个产品么？（请回答0–10，0表示最不可能推荐，10表示最乐意推荐）用户的回答会落入三个区间：粉丝：9–10的回答，意味着用户是你产品的忠诚粉丝，他们会帮你推广产品。中性：7–8意味着用户对产品满意，但是还不至于推广。产品黑：0–6是对产品不爽的，很多人不得不用你的产品解决一个问题，没有什么好感。其中还有很多用户会告诫别人不要用你的产品。当你对一群用户做调查的时候，就会得到三类用户所占的百分比，用“粉丝“的百分比减去“产品黑“的百分比，就得到了NPS。根据21世纪前10年的经验，NPS在50分的属于优秀产品。
重复1—3，把产品推向引爆点（TippingPoint）
在产品达到引爆点之前，不宜过早考虑变现（Monetization），同时，不宜受产品现有变现模式的束缚，而要把重点放在用户满意度和用户增长率上。
当产品经过引爆点，进入平稳发展时期的时候，项目团队就可以算每月的支出和收入了。
支出：人力成本，开发新产品的成本，运营成本，获取新用户的费用（CAC）影响因素：产品使用频率，留存率，NPS
收入：用户的LTV折算到本月的收入
魔方的创新
王屋村原来没有人玩过魔方。有一年开学，一个叫果冻的同学从爪哇国带了这个新奇玩意到学校。他口里念念有词，转来转去，居然能把魔方从凌乱的颜色组合还原成整齐的六面。哇，太神奇了！班上的同学都很好奇，课间休息时都看他表演。一些同学托果冻代购魔方，求果冻教他们玩，果冻采取“口传心授，不立文字”的方式教育，很快获得了魔方大师的称号，并且成了魔方的唯一代理。
有创新当然很好，但是怎么保护创新呢？就像你的城堡一样，有护城河（Moat）来保护么？果冻是学校里第一个学会了魔方口诀的，在学校这个小范围里姑且算一种创新，但是你的竞争力有护城河么——你能否保持只有你会背这个口诀？如果没有，那有可能大家都来学，然后人手一个魔方，很快就有人超过你了。对于后来者，一个赶上的办法就是把别人的优势变为大路货（Commodity），怎么办呢？
别的同学也不示弱，另一个同学小飞花钱复印了一百份魔方口诀表，只要通过他购买魔方，他白送口诀。不想买魔方的，他也先赠送口诀。这样魔方口诀就成了大路货，大家就不用求果冻传授口诀了，有些人就买小飞的魔方。
有意思的是，同学发现小飞的口诀（号称C#方法）和果冻的“秘诀”（号称爪哇秘诀）有很大的不同，虽然它们都能最后达到六面，但是小飞的口诀是一层一层地实现六面；而果冻的秘诀是先把每一面中间的十字做成同一颜色，然后再解决四角的问题。小飞为此和果冻在《王屋村学报》、《移山新技术论坛》上展开了持久的论战，争执孰优孰劣。与此同时，一旦口诀成了大路货，大家就都知道了魔方的玩法，各人能差异化的，就是执行力——就是看谁扭得快。课间休息时，一些同学都在咔嚓咔嚓地转魔方，激烈的竞争让有些同学玩魔方手都酸了，退出了竞争。大家通过实践发现，无论是小飞的方法还是果冻的秘诀都不是关键，手劲巧，魔法转得快，加上一些运气，就玩得快。而且，围观玩魔方的女同学渐渐少了。
竞争分几个阶段，当大家都拥有类似的技术，大家都能够搭云梯越过别人的护城河，攻入城堡，短兵相接时，竞争便进入了白热化，大家比的就是执行力。这时候，竞争者有好几个选择。
进入一个封闭的天地去卖魔方，例如一个用GFW高墙围起来的神奇小学，那里的同学不知道外面的世
依赖自己别的优势或垄断，把魔方绑定在优势项目上销售，例如，团支书要求团员必须去团支部购买魔方
开发有差异化的新东西，体现独特的价值
这时另一个同学大牛出现了。大牛同学虽然不是第一个玩魔方的，但是他热爱魔方，精通两种方法，练得比果冻、小飞还要好，但是他俩的名声已经在那里了，怎么办？大牛经过思考，决定要“Changethe Game”，改变游戏规则！他开始琢磨一些花样，经过刻苦练习，他可以把两手放到屁股后面翻魔方，还能把一面给还原了。大牛的典型场景是这样的，他跟同学说，看我表演魔方吧！然后就转过身去，两手在屁股后面翻魔方，这一创新也吸引了不少同学。当市场处于饱和状态，这时的后来者（SecondMover）要赶上领先者，必须要花很多心思改变游戏规则。
这个场景的滑稽在于——大牛这么努力，但是他却看不到同学的脸部表情，同学们渐渐对他的屁股也没兴趣了。悲剧的结局发生在一天中午，大牛碰到隔壁班的女孩小芳，他激动地想对小芳演示这一绝招，但是事先没解释清楚，就撅着屁股开始玩。小芳大叫一声：耍流氓！路过的老师把大牛拉到教导处训了一通，没收了魔方。大牛的“屁股魔方”渐渐成了一个传说，一般人也看不到了。大牛很失落，原来还可以跟小芳搭上一两句话，现在小芳走路都绕着他……他意识到小芳其实就是他玩魔方的目标用户。
竞争力还有一种是“对用户的了解”，你现在会背口诀了，魔方玩得也不错，你甚至还可以玩各种花样，但是你发现只有男生在围观，你的目标用户——女生并没有感兴趣。你努力的方向和目标并无交集。你的网站非常极客（geeky），但是你很失落。
过了不多久，班上看似木讷的二柱同学回收魔方，把六种颜色的塑料片挖掉，换成各种小公主的塑料片，再卖给同学们。同时，二柱还体贴地赠送一张口诀表。嘿，居然一半的小女生都跑到二柱那里去订购他的新型公主魔方，当然这样的魔方不便宜，但是小女生们似乎不在乎钱，她们只要一个自己觉得独特的魔方！每天二柱一到班上，就有几个女生主动和他打招呼，问她们定制的魔方怎么样了，有些小姑娘还娇嗔地要求二柱先满足她们的要求，隔壁班的同学们也闻讯赶来，成为二柱的粉丝，小芳也在其中……
几个旁观的男生不相信自己的眼睛。“我靠！”果冻愤愤不平地抱怨，“我果冻才是第一个会玩魔方的！”
小飞也气炸了，“那些口诀都是我花钱复印，免费发给大家的！免费，侬晓得伐……”
大牛更不屑，“搞什么搞，二位别生气了……二柱这玩意技术含量太低了，这小子压根还不会玩六面呢！”
很多同学热衷于技术和技术的创新，但是当大家在埋头搞技术时，是否注意到自己是用屁股对着目标用户？
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