梁宁《产品思维 30 讲》笔记

最新推荐文章于 2024-07-28 21:28:38 发布

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分类专栏：产品研发管理

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产品能力是一个人的底层能力，可以训练人判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品来向世界交付，并且获得回报。
茫然、挫折、推倒重来都是正常的，在被打击中变强，抗挫折、抗打击
普通人到产品人的过程就是一个人学习，建立自己的认知框架，先建立处置信息的秩序，再建立自己的内心秩序，接着就能在一片纷杂中知道什么重要，什么不重要，慢慢建立掌控

产品人也可以不靠背景，只认用户驱动

人成型之后，改变不易，因此在找伴侣、合伙人时需要完整的、有框架的观察这个人是否适合自己，产品也是一样。
若不经训练，则感受是混杂的，会有情绪偏差和认知偏差，认知盲点，思维遮蔽

如何完整了解一个人：
1.感知层
第一印象，能够直接感受到的
2.角色框架层
人拥有不同的角色（职业、身份），是人与人交往比较浅层的，日常大部分的交互都是这个层面
——以上，只抓表面数据是低级的
3.资源结构层——开始步入深层
财富、人脉、精神资源、家庭背景
——简单的有房有车存款多少也是表面数据
4.人的能力圈
能力圈的大小，是否变动由人的内核决定
5.人的内核：对自己存在感的定义
什么时候满足，什么时候不爽
吃饱了就行，爱人认可就行，职场要有成就，社会要有影响力

同理心

重视情绪，读懂用户情绪——用户最直接的反馈
4种基础情绪：愉悦、不爽（难受）、愤怒、恐惧
满足感
需求被满足——愉悦
崩了很久的需求被满足——爽

通过产品服务人，让人得到满足，持续满足
优秀的人：敏感，不能忍受，动手优化，得到满足

被侵犯后，可能恐惧，可能愤怒，要根据具体情况（外在、内在）。
英雄人物在普通人恐惧的点他表现出的却是愤怒
恐惧的多种形态：焦虑、迷茫

对方不敢动、劝不动，是因为被恐惧困住了，即使道理都懂也徒劳

恐惧是一个人的边界
恐惧是一个人的动力
恐惧是痛点，难受不是痛点——产品：让人暴爽，帮人解决恐惧

如何改变人生——直面恐惧

用户的选择可能受角色、场景的影响，要剥开它们看本质，看用户的真实选择
销售是打破用户的防御，产品经理则是不让用户启动防御，不让用户思考，思考就会启动防御，而不会说话的产品没法消除这种防御。
主观意识太强的产品经理，容易犯想当然的错误，不要教育用户，人欲即天理，清空自己，广泛听取别人的意见

产品要迎合用户潜意识下的选择，让用户觉得安全、觉得熟悉，不会触发防御，让产品自然生长
如何抓住潜意识：
1.儿童时期的观念，与他人的互动模式
2.催眠（绕过防御），比如：微笑、重复

基于意识的交流是高防御的，几乎唯一的方法是让对方觉得占了便宜。

不同地域、不同公司的人有不同的样子，为某个集体做产品，就应该研究集体人格、共同记忆、核心观念

确定目标，建立恐惧边界，放进清晰的标的，给予红利，重复重复重复。
教育是一个反人性的过程
产品应该自然，顺应天性，顺应人最基本的不需要教的意识
基于角色化的预期，很难与人互动，人只有在压力的情况下才会扮演角色。放弃理想化，要去角色化研究真实的用户

产品经理善于用右脑思考，流程管理者用左脑思考
自我的人更适合做产品经理，创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
靠愉悦感支配的人是自我的，靠恐惧感支配的人是自律的
要想整大事，可能需要一个跟你完全相反的人做密切的合作伙伴

机会判断

把思维从点转换到线面体，得到某个特定的点不易，但是上升到高层次，线面体是可以在某个时期达成那个点的
势很重要。孙子兵法：求之于势，不责于人。
管理者不应该责备员工不努力，而应该给员工造势，让其积极主动工作
人生的选择远比努力重要，选择的基于的层次决定结果

投资先选正在崛起的大型经济体，再找一个领域投一个周期
普通人在一个点上努力，中产至少有一次线性周期的收益（如持有腾讯股票十年），富人借助面和体的崛起

开始做产品的入手点——
痛点，不是难受点，而是恐惧点
爽点，有需求立刻能满足
痒点，满足人的虚拟自我——想象中理想的自己，看英雄剧把自己想象成剧中的英雄

用户画像
1.第一个用户，用一下走了再也不回来，或者用了一下感觉还凑合但是不爽，这说明产品不到位。
产品推广的时机：第一个用户用得很爽，针对这个用户做同类推广
2.核心用户（版主、会长、大V、店主），核心用户管理普通用户，自组织开始形成，网络效应也开始出现
用户多了，把用户圈起来卖给狼，或者剪羊毛
1.大明：对自己的需求非常了解，最依赖搜索，不在乎页面华丽，看实质和价格，无忠诚度。（百度、京东）
2.笨笨：有大致需求，东逛西逛。（淘宝）逛差不多可能转化成大明
3.小闲：打发时间，游戏、视频（腾讯）

场：时间+空间，让用户在此停留和消费
景：情景+互动，触发用户情绪，裹挟用户意见
产品要放到场景中，重视场景，使用场景，不同场景效果不一样
场景的核心：在时间和空间的点上触发人的情绪

互联网商业竞争：产品、流量、转化率的比拼

产品7问
1.我的产品解决了什么问题？（痛点、爽点、痒点）
2.我在为谁解决问题，他即刻满足了吗？（用户画像）
3.有多少人需要解决问题？（市场规模）
4.目前大家对这个问题的解决方案？（竞争分析）
5.我的竞争方案为什么能赢？从点线面体去分析竞争力
6.用户会在什么样的场景触发情绪，立刻马上解决这个问题？
7.当用户遇到这个问题的时候会想到哪个名字？

系统能力

人的自然状态是系统能力慢慢积累，长期影响的产物

整体流程
确定性
让人留恋，不确定的东西人无法投入时间和依赖

产品只是服务的一种表现形式，抛开具体产品，想想用户到底需要什么服务
提供服务的时候，会分流企业的核心资源。（一个 atm 机需要放￥20w）
基于服务的本质需要考虑的问题
1.战略判断：为什么要提供服务？该服务对用户和企业的价值是什么？
（atm 价值点：放网点旁边，分流取现的压力；放人流大的地方，提供服务，增加曝光率，提高用户粘性和好感度）
2.运营部门做数据分析和战略价值评估（以此增减 atm 机）
3.保证服务持续可用（多部门协作）
4.用户区分（atm 特例，因为钱不需要区分用户）

以功能稳定为核心，然后再考虑外在（甚至可以不考虑）（网站改版救不了你）

基于点线面体分析，atm 机已开始没落
产品分析
1.在点线面体的什么位置
2.提供的是一个什么样的确定性
3.为了保证确定性，需要提供的系统能力都要包括哪些环节，有足够的成本支撑？

效率是系统能力的核心指标
小米参与感——个人效率
产品，用户，流量变化给小米手机赋能
三级火箭策略
企业的存在就是社会效率分工的产物

迭代
小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断的优化，小范围试错，一点点加，让互联网产品在互联网上生长。
版本规划能力是产品经理的重要能力。
产品第一版要简单直接，太多是不自信的表现。
迭代开发，前版本是后版本的预制。

圈层
圈层壁垒
安全区没有壁垒，风险区有壁垒，一般人不敢进

领导力：把握客观因素，把事情做成的能力；带领大家穿越生死的能力
甄别关键人物，动员大家

用户体验

五个层次
1.感知层
第一感觉，避免绣花枕头
2.角色框架层
在框架内页面之间相互调用，人被框在某个角色中表现出特定行为
3.资源结构层
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友
4.能力范围层
能力圈：我们要做到什么，我不做什么
能力圈是变化的，要主动的，有目的的变化
5.战略存在层
我们要通过产品得到什么，用户要得到什么

用户体验地图
用户使用产品的路径，开始-体验-离开
避免管理员视角
如何画：
1.一个画像完整的用户角色
2.清晰描述用户的目标和预期
3.服务触点：用户从接触服务到达成目标之间有多少接触的点
4.用户的使用路径（整个使用流程，停留的点为触点）
5.用户情绪曲线
横轴：时间、路径、触点
纵轴：情绪

内容不是产品，用户通过提供的服务达成自己的目标才是产品

用户故事：不要把服务用专业化语言描述，而是讲使用者的经历和故事，这样大家才能找到和自己类似的人，也能知道到底提供了什么服务，能够达成什么效果，因为大明少笨笨多
故事比数据更重要，一个好产品从一个好故事开始，好产品从第一只羊被满足开始

关系=信息，知道对方信息越多，关系越好

服务设计蓝图：
解决资源结构和角色框架的问题
站在服务提供者的立场，怎么在成本内给羊核心体验，以服务流程为中心

一眼：
一眼让用户看到目标，给出用户达成目标的清晰路径
三点：
峰值：最好、最差的感觉
终值：体验结束时的感觉
忍耐底线：几桌一个服务员，7s没打开网页

有用户预设的地方不要让用户失望，没有预设的地方给点惊喜

用户激励：
完成什么就能满足你什么，并且让用户知道这条规则
一旦激励停止，用户的确定性会受到伤害，因此要注意不要啥都激励，也不要随便停止激励

内在激励：趋势人内心的饥渴感、满足感。能让人真正找到感觉，自发持续做事
外在激励：趋势人行为发生变化的外部因素。短期效应（补贴大战）
选择主要激励模式，设计激励系统

激励系统两要素：
1.受激励点：激励点不能太少，不要憋大招
2.被激励能力：定义获得能力，努力降低门槛，否则是无效激励，不要赶鸭子上架

名字是你的文化资产
名字是用来叫的，一定要好叫
口碑就是把事情做过头，满意<推荐（超预期）
口碑是听觉文案，替消费者设计一句他要说的话

创新模式

没有创新的产品就不要做了
产品经理的作用：以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡。

互联网不是存量竞争，而是增量竞争

用户价值=新体验-旧体验-替换成本
用户从你这得到的用户价值大于原来，才会选择你
存量市场有先发优势
同一维度竞争，体量大的赢，即使后发，因此要体量一定要创新，转别的方向

找到蓝海时，不要用户体验满分再上线，体验及格就要快速上线，迅速铺开市场

未来已来，只是分布不均
相邻可能，要思维贯通，交叉视角跨界创新
新要素，新物种
产品，空间，流量，转化率

三级火箭
1.头部流量
2.沉淀某类用户的商业场景
3.完成商业闭环（收益，高利润的产品）
必要条件
1.一级火箭要高频，高频才能推低频，越高后面两级也会越高
2.一级获得大量用户后，快速张开沉淀用户的商业场景
3.操盘三级火箭的人一定是势能积累到一定程度的人——强大融资能力，保证一级火箭，短时间聚拢资源（二级）
4.操盘人是狠人，因为资源有限，你多他就少

颠覆式创新
人的本质是一切社会关系的总和
企业是他赖以生存的价值网的一点
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构之外的力量，而非机构内部的管理者。所以管理者只是扮演了一个象征性的角色。

价值网三角色：客户，对手，投资人
旧的价值网会有限制，尝试开启新的价值网