微服务产品级敏捷: 重新定义软件需求分析

2016.11.3, 深圳, Ken Fang

研发团队长久以来，就一直与市场、产品管理团队，花费大量的时间、人力，辩论著某某需求，有没有价值？有没有必要性？然而，遗憾的是，即使研发团队搬出再伟大、再新潮的敏捷或软件工程的实践，似乎也抵挡不住来自市场、产品管理团队的海量需求、压力？

为何研发团队越专业的与市场、产品管理团队谈需求价值、排序，却往往换来的是更大的反效果？

唯一且根本的原因是：研发团队往往都并没有学会，如何与市场、产品管理团队产生 “综效”⋯

如何将自己当成市场、产品管理团队去深度思考：自身应该先能为市场、产品管理团队做些什么？然后，如何引导市场、产品管理团队能为我做些什么？

假如，研发团队没具备这样的 “综效” 思维；永远都只是看到自己，永远都看不到市场、产品管理团队，那市场、产品管理团队，也绝对是用同样的思维，对待我们。其结果是可想而知的：

" 你研发团队要砍我的需求，那我本来提三个需求就够了，我现在就提二十个⋯"

所以，在微服务产品级敏捷中，为了使市场、产品管理、研发团队产生 “综效”，一直都很强调⋯

@ 市场、产品管理团队，负责版本需求的广度。

@ 研发团队经由微服务产品级敏捷场景分析的工程实践；分析、设计版本需求的深度。

市场，产品管理负责 “广度”，研发团队负责 “深度”，便自然而然在产品开发的过成中，形成了最佳的 “综效”。

总之，研发团队假如情商够高的话，就应该不会在市场、产品管理团队的面前，说某某需求没价值。因为，这样的说法真的是很伤人的；而伤人一万，往往是自损三千。

总之，期望研发团队能学习且真正懂得什么是⋯以退为进。为产品、为市场团队、为产品管理团队、为自身的团队，都能同时谋取到最大的利益。