转：安迪·格鲁夫：你无法避免开会，但可以让它更有效率

个人理解：你没有办法管理别人，除非你先做好自我管理。
会议无法避免，让会议更有效。
会议是从事管理工作必需的媒介。
会议：过程导向，知识技能与信息交流；任务导向，解决某些特定的问题，必须产生决策。
善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题，但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。 -- 自省，自我意识
部门会议最主要的目的在于自由讨论，经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。让下属能多表达意见，说到重点。
运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。
如果经理人将超过25％的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出问题了。 -- 总是有问题出现

安迪·格鲁夫：你无法避免开会，但可以让它更有效率

安迪·格鲁夫：你无法避免开会，但可以让它更有效率

十几平的会议室，就是公司或者团队的“作战指挥室”；对管理者而言，会议是具有杠杆效益的管理工具，因而无法避免。
最昂贵的东西莫过于“无效”，比“无效”更可怕的是“机会成本”。当一群掌握资源、信息的管理者聚集到一起，而不能充分发挥集体智慧的时候，是对组织资源最大的浪费。
英特尔前董事长兼CEO安迪·格鲁夫在《高产出管理》一书中，介绍过如何避免会议浪费时间。此书80年代初版，迄今已40年。经典流传的，是管理的“基本功”。

开会这事几乎是恶名昭彰。有一派管理学者认为经理人逃不过开会这一关。
曾有人做过研究，发现经理人将超过50%的时间用在了开会上，并且暗指这是浪费时间。管理大师德鲁克也曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就有问题；威廉·怀特在他所著的《组织人》（The Onganization Man）一书中，也将会议描述为经理人必须忍受的、没有丝毫贡献的劳力工作。
但也有一派学者对开会持不同看法。早先我们提到过，中层经理人工作中很重要的一部分是提供信息与技术，并且将较理想的行事方法传授给受他管理或影响的人；另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都必须面对面开个会才能履行。
因此，我必须重申：会议是从事管理工作必需的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。

以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议。
第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；
第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。后一种会议举行的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出问题。

过程导向会议
“规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计，应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备时间。当会议形成规律之后，参与会议的人就能预测会议所需的时间，在每个经理的生产控制系统上（即在他们的日程表上）也就能有明确的记载，不会因为太多的不确定性或变动对生产造成太大影响。
在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。

一对一会议
在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能就工作中碰到的问题向上司进行汇报。
上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言自己的工作状况或有什么不顺的情形。上司集学生和教练的角色于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义： “善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。”

部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其下属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。之后我们将会谈到，同事间的互动并不是件容易的事，尤其是涉及制定决策时更是难上加难，然而这又是做好管理工作的关键之一。通过部门会议，你可以了解下属之间的互动关系，并且促进这种关系好好发展；同事之间能加深认识，经理人也能借此学会角色互换，他必须知道和其他经理人共事时，如何才能更有效率。部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。就我而言，在开这种会时，如果有两个人对同一议题持不同意见，我通常能在他们的争论中，更清楚地了解这件事情。上司该在这样的会议中扮演什么样的角色？是引导会议进行，还是在旁观战？是密切关注会议的进展，还是直接参与发问并决策制定？答案是“以上皆是”。但请注意：我并没有将当个“主讲人”包括在内。开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始“一言堂”，无异于违背了会议的基本宗旨。经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责，经理人的责任则是控制会议不要偏离议题。召开部门会议是制定决策的理想途径，因为与会者多半已在一起工作了一段时间，大家对彼此都有一定程度的了解，知道谁经常离题或是在开会时做白日梦，或是谁在某一方面是专家……部门会议其实就像一家人在餐桌上的对话。而在企业其他类型的会议上，与会人士通常不是很熟，那感觉就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些决定。让下属能多表达意见，说到重点。所有的管理书籍，包括我写的那些，都是集中在对于别人的管理。不过，你没有办法管理别人，除非你先做好自我管理。

运营总结会议
这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此，在会议议程的设计上，应该让与会者有机会向同事介绍他们的工作内容，使大家能对公司有更深的了解。
在英特尔，运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进和资深的经理人都有好处。

任务导向会议
我们先前提到的过程导向会议的召开频率基本上都是事先规划好的，会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然，这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席，但通常没有人挂这个头衔，不过无论如何，总会有个人最在乎这场会议的结果。
理想状态中，经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议，因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好。
但在现实情况中，过程导向会议大约只能处理80％的事情或是问题，剩下的20％还得靠任务导向会议来解决。德鲁克说，如果经理人将超过25％的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25％的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出问题了。”