格鲁夫给经理人的第一节课读书笔记

格鲁夫给经理人的第一节课

提升产力的办法

• 加速每一项管理活动执行的速度
• 提升每一项管理活动的杠杆率
• 调整管理活动组合, 剔除低杠杆率活动, 代之以高杠杆率的活动

早餐店的生产线

生产包含什么

按预订的时间, 可接受的品质以及可能的最低成本, 依据顾客的需求制造及运送产品.

限制步骤

生产的步骤

• 制造
• 组装
• 测试

找出最佳策略

测试与验货

及早发现, 及早解决

我们应该谨守’及早发现, 及早解决’的准则, 如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题.

从早餐店的库存谈起

设定指标

指标配对

我们可以通过’指标配对’的方法来避免反应过度, 英文如此一来, 你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用.

黑箱子

• 先行指标
• 线性指标
• 趋势指标
• 重复印证表

控制产出

对未来做预测, 然后调整管理工作, 是一个提高产能的重要方法.

品质保证

• 海关与监视器
• 随机取样

经过设计的检查计划确实能增进效率及提高产能, 不论是对制造流程还是管理活动都能见效.

产能再释义

产能 = 黑相中不同部门的产出 / 此项产出所需的人力

杠杆率

一个活动如果有比较高的杠杆率, 即表示同样的投入之下, 这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出.

打好团体战

管理杠杆率

经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出

分内事与结果

‘活动’是我们日常真正的在做的事, 看起来有些繁琐; 而’产出’则是我们的成就, 与活动相比, 当然就显得重要得多.

你的日常工作到底是什么?

我的一天

• 收集信息
• 传递信息
• 发出警讯
• 制定决策

经理人必须有同事处理数件事情的能耐, 此外, 还得知道何时该转移注意力, 把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上.

你需要知道什么

报告的价值在于提案人必须对自己的问题或改进方案进行更严格的审视. 报告用来表示一个人的自律, 远胜于它在传达信息上的作用. 写报告很重要, 但看不看就在其次.

有一个极其有效的收集信息的方法: 不时地在公司汇总走动.

决策

发出警讯: 建议一件事该怎么做, 实际上没有真正的下指令. 这种动作可以传递信息, 同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上
制定决策: 有明确的方向与结果.

当你部属的表率

什么是高杠杆率?

经理人的产出 = 组织的产出总和 = 杠杆率A * 管理活动A + 杠杆率B * 管理活动B …

提高生产力:

• 加快每一项活动进行的速度
• 提高每一项活动的杠杆率
• 调整管理活动的组合, 摒除低杠杆率的活动, 代之以高杠杆率的活动.

一个经理人达成高杠杆率的情况:

• 可以同时影响很多人
• 一个简单的动作或一段简短的话, 可以对别人产生长远的影响
• 所提供的技术, 知识, 信息, 会对一群人的工作造成影响

动作简单影响大

负杠杆率:

• 愁云惨雾
• 举棋不定
• 过度干涉

专家的影响力

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中, 挑出一两个甚至三个最重要, 然后全心全意地去做.

授权也有杠杆率

‘授权人’和’被授权人’的关系间的必要条件 : 这两者必须有相同的信息基础, 以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法.

监督原则

所谓的’工作成熟度’是指对特定项目的经验或熟悉度, 而非对一般事情而言.

提高管理活动的速度

$$\dfrac{经理人的产出} {时间} = \dfrac{管理活动} {杠杆率} * 时间$$

提高生产力的方法:

• 一件事不要做两次
• 只开站会, 把办公桌挪到背对门口的位置

时间管理的技巧:

• 找出限制步骤
• 类似的工作集中在一起做
• 安排好日程表
• 建立指标
• 存货法
• 标准化

你应该有多少个部属?

• 6 ~ 8

最长被经理人提出来的问题是那些’不速之客’ – 格式各样难以控制的干扰.

解决良方

建立起处理问题的模式, 化不规律的为规律.

管理的必经之路: 开会

你绝对无法避免开会, 但你可以让会议更有效率.

过程导向会议

知识技能与信息交流

效率:

• 规律化

类型:

• 一对一会议
• 部门会议
• 运营总结会

一对一会议

目的在于互通信息以及彼此学习. 部属负责准备, 实现发送会议纲要.

有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度, 而施予不同程度的掌控.

效率:

• 上司和下属良方都应该握有会议纲要, 并且都在会议中做笔记
• ‘写下来’这个动作代表的是一种承诺
• ‘建立存档’是一种很有效的节省时间的方式
• 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些’内心话’
• 企业规模扩大, 可以通过电话举行会议, 事后要交换笔记

上司的角色

上司应该是个协调者, 让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形. 这上司集学生和教练两个角色于一身.

一对一会议的杠杆率

巨大.

部门会议

部门会议与会人员包括部门主管及其部属, 提供了一个同事之间互相交流的机会.

经理人在会议中的最主要角色是协调者, 负责控制会议的进度和化解纷争.

运营总结会议

运营总结会议是为一群不常合作的同事提供互动的机会. 让与会者有机会向同事介绍他们的工作内容, 使大家能对公司有更深的了解.

会议角色:

• 会议召集人
• 总结负责人
• 提案人
• 其他与会者

任务导向会议

任务导向会议随时召开, 必须产生决策.

决策会议不容有人’隔山观虎斗’, 这种旁观者只会阻碍决策进行.

会议结束后, 发送会议记录. 包含什么事, 谁负责, 什么时候做.

不挥舞权杖的决策

我们希望决策是由离问题最近, 而且最了解问题的人来制定.

理想的决策模式

1. 自由讨论
2. 清楚地决策
3. 全力支持

对基层授权

决策的制定及执行应交给最低层级.

同级群体征候群

当一群职位相当的人要开会时, 总需要有一个职位较高的人与会–他不见得最能干或最具有专业知识, 但他能够控制会议进行.

不想和别人意见不同

怕人家觉得自己笨

‘怕人家觉得自己笨’是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人瘫痪的想法.

制定决策

一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息, 而非只是泛泛之言.

制定决策前的6个问题:

• 决策的内容
• 决策的时限
• 决策人
• 在制定决策前应先向谁资讯
• 谁对此决策一言九鼎, 或是能全盘否定
• 谁应该在决策制定后被告知

实例应用

如果决策参与人好不容易达成了共识, 但缺被’决策终结者’给否决, 这种情况一定令人沮丧, 甚至会影响士气及工作效率.

规划是为了明天

1. 预测外界环境需求

2. 现状分析

3. 缩小差距

解决方法

目标管理

哥伦布的目标管理

推动组织的巧手

当早餐店开始繁衍

集权还是分权?

复杂性日增

混血型组织

两个极端的组织类型

• 任务导向
• 功能导向

折中而行

双重报告

双重报告以及同级群体能否发挥最大效能, 健全的企业文化绝对是关键.

工厂警卫该向谁报告?

含混是解决之道

同级群体可以解决他们的上司无法协助解决的问题. 他们需要牺牲在决策上的自由度, 必须照同级群体的决策走.

习惯有两个上司

二度空间组织

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色, 时而将军, 时而士兵, 组织应变的能力因而大幅提升.

每个人都听命的三个”长官”

影响行为的三项因素:

• 自由市场因素
• 契约义务
• 文化价值观

自由市场因素

契约义务

文化价值观

该哪一位’长官’出场?

自身利益	自由市场因素	一筹莫展
个人关心取向	契约义务	威化价值观
团体利益 / 低	CUA因素	高

* Y轴 个人关心取向
* X轴 CUA因素, (CUA指complexity复杂, uncertainty不确定, ambiguity含糊)

‘长官’无所不在

谋事在人

激励部属参加比赛

将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神: 求胜但不怕输, 并随时向自己的极限挑战, 这事一个团队能不断前进的主要动力.

管理是一种团队活动. 不管教练再怎么强, 仍然得看队员们的努力.

一个人没有做好他该做的事, 一是不为(缺乏优因), 二是不能(无能为力).

个体的需求

• 马斯洛需求层次

金钱及工作的回馈

一旦一个人的动力来源是自我实现层次, 他便需要某些标准来衡量进展如何. 最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈.

恐惧

竞赛

驱动员工:

• 训练
• 提高需求层次

将办公室化为竞技场能让部属有运动员的精神, 求胜但不怕输, 并随时向自己的极限挑战, 这事一个团队能不能前进的主要动力.

工作成熟度

一个人的工作成熟度会随着环境的改变而改变, 一旦部属的工作成熟度有波动, 你对他的’最佳管理风格’也必须随之变动.

环境不同, 表现不同

随成熟度改变管理风格

随着工作成熟度的改变, 管理风格也必须随之改变.

部属的工作成熟度	有效的领导风格
低	组织化, 任务导向, 告诉员工该做什么, 何时完成以及如何着手
中	注重个体, 强调双向沟通, 给予情绪上的支持及鼓励. 上司与下属之间互相了解.
高	经理人的参与程度降低; 彼此简历其工作目标及监督系统

生命成熟度

建立共同的价值观

管理风格与管理杠杆

再难也得做: 绩效评估

绩效评估的结果将会对部属产生一定的影响且会持续一阵子, 可能正面也可能负面, 因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动.

• 评估部属的绩效
• 产出评估与流程评估
• 长期及短期的绩效
• 产出与时间的因素
• 个人, 部门两者兼顾
• 避免落入潜力陷阱
• 晋升

告知评估的结果

• 正反两面俱呈

突破性评估

表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题. 因此, 身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河.

让部属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的责任, 但双方应该一起寻求解决问题的方法.

为了完成任务, 你最需要的是部属愿意实行你决定的行动方案, 至于他是否与你抱持同样的想法则是其次.

评估明日巨星

应该在表现好的部属身上多花点心思, 这样会得到较高的管理杠杆率.

其他细节

主管必须不洗任何代价来保持其判断的完整性. 为保证评估过程的完整, 主管无论如何都得自己做部属的评估.

招人与留人

面试的目的:

• 找到一个具备能力及潜力的人
• 让他认识你并且了解这个公司
• 确定此人的能力和这份工作是否相符
• 想办法把他招进公司

营造成功的互动

• 提出问题
• 收集信息

分类	问题
专业知识/技能	描述以往负责的项目. 你的弱点或短处为何.
运用专业知识/技能的能力	以前有哪些成就. 遭受过什么失败或挫折
知与行之间的差异	从以前饿到失败中吸取了什么教训. 目前职务上碰到了哪些问题
知与行之间的差异	从以前饿到失败中吸取了什么教训. 目前职务上碰到了哪些问题
工作价值观	为什么你觉得能胜任此项工作. 为什么我们公司应该录用你.

充满风险

不要担心问题太单刀直入, 这样的问题才容易得到直接的答案.

• 假设性问题
• 让应聘者发问
• 与推荐人谈一谈
• 面试没有诀窍

我不干了!

从长远开, 如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才, 大家都会有好处.

报酬的诱惑

报酬要能明显的反映绩效.

回馈的多重考虑

升迁

别怕’再回收’

别等火烧眉毛才培训

没有受到良好培训的员工就算在怎么努力, 结果仍然会是缺乏效率, 成本增加, 客户不满, 有时甚至还会使公司陷入危机.

谁该负责?

经理人

轻重缓急

最后的叮咛