转：如何培养高效高管团队

个人理解：
创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧
善的结构、支持机制和团队教练
团队的主要任务是对整个企业都非常重要的工作，一支有实实在在工作内容的真正的团队
清晰明确最重要
作为团队的一员，他们却不能为团队做出贡献。无论是因为这些人不具备团队工作能力，还是因为他们不愿意和其他成员合作，对于组织和团队而言，都最好不要让他们加入高管团队
避免陷入将与众不同的人视为“捣乱分子”的陷阱，或者说要避免将这样的人视为应为团队出现的问题负责的人
最佳的团队规范不在于多而在于含义明确

直面CEO不可避免的问题：如何培养高效高管团队？

直面CEO不可避免的问题：如何培养高效高管团队？

在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业最可依靠的破局之道。高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？

有时组建了高管团队的组织比采用传统领导方式的组织好，有时却反而还不如它们。问题在于你的组织是否需要高管团队，如果需要，那么你能否构建和支持它，让它最大可能地取得成功。审视任何一个组织，你都会发现有这样几种类型的高管团队：
●  资讯型团队，以交流信息为主要目的的团队。
●  顾问型团队，为首席执行官做出重大决策提供咨询的团队。
●  协调型团队，协调行动的团队。
●  决策型团队，就组织重大问题做出决策的团队。

资讯型团队和顾问型团队对设计、支持和领导力方面的要求低于协调型团队，更低于决策型团队。由于协调型团队和决策型团队的工作事关重大，因此首席执行官必须谨慎运用这些团队。功能不良的资讯型团队或顾问型团队造成的影响不大，但是功能不良的协调型团队对组织运行造成的危害可能是灾难性的。对决策过程完全缺乏认真思考的决策型团队会危及组织的生存能力。实际上，只有在完全确定能够给组织带来实际利益的情况下，以及在能够很好地构建、支持和领导团队的情况下，才应该组建后两种类型的团队。虽然如此，但不必从一开始就具备组建高管团队所需要的每一个条件。但如果不具备3个必要条件，即真正的团队、富有感召力的目标、合适的成员，那么确实不应该组建高管团队。通过逐渐强化3个赋能条件，即完善的结构、支持机制和团队教练，可以为团队今后的发展奠定基础。但是如果在一开始就要求完全具备这6个条件，那对首席执行官的要求就太高了。这就像换汽车轮胎，应该先拧紧几个螺母，然后再拧紧其他螺母，最后再重新加固刚开始拧紧的那几个螺母。

赋予高管团队最重要的工作
在我们研究的高管团队中，他们的日程安排都令我们感到吃惊。高管团队的成员都是高管，他们的时间十分宝贵，有的成员有时甚至绕半个地球来参加高管团队会议。但是在高管团队会议上讨论的问题，有时却没有包含企业生死攸关的重大问题，即使有可能包含，也只是提一下却什么都没有做。实际上，会议上讨论的都是诸如怎么解决吹雪机、存储箱、宴会菜单之类的问题。如果你要组建高管团队，那么这支团队必须是一支有实实在在工作内容的真正的团队。这意味着每个人都清楚地知道谁是团队成员，而且团队成员必须在一起磨合足够长的时间，以学会如何合作，团队的主要任务是对整个企业都非常重要的工作。赋予高管团队有意义的工作，面临两个主要挑战。第一个挑战是，与明确一线小型高管团队的任务（如制造某种产品或提供某种服务）相比，明确大型、复杂高管团队的领导任务更难。例如，高管团队如何很好地掌握各项工作的进展情况？掌握工作成果是团队设计中要实现的一个重要功能，高管团队肩负着做出关乎企业长远发展的战略决策的责任，但是要得到关于团队表现的真实可信的数据却困难得令人恼火，因此团队有必要抽出时间来解决这样的问题，即我们如何掌握我们的工作成果？第二个挑战是，团队成员都来自企业不同的部门，团队工作不是他们唯一的工作。这意味着所有的成员都像是在两条道上使劲，他们一方面要经营好他们所负责的部门，另一方面又要为领导整个企业做贡献。团队中对这种现状的抱怨普遍存在，有时甚至很激烈。团队成员可能会问：“你希望我做什么？告诉我，我来做，你至少要明确地告诉我你希望我做什么吧。”有个首席执行官的回答是：“我希望你两项工作都做，这就是你的工作。”工作和家庭生活之间有相似之处。你的家庭希望你当一个什么样的人，养家糊口的人、配偶还是父母？高管团队的成员必须学会同时做好这两项工作，如果顾此失彼，那就相当于只完成了一半工作。首席执行官的责任是确保企业最宝贵的高管认为这两项工作都值得他们投入时间、才智和精力。如果你希望你的高管团队的工作与团队成员自己所承担的工作同等重要，那么你赋予团队的工作就必须对企业至关重要，而不是那些琐碎的或简直就是在浪费时间的工作。

清晰明确最重要
高管团队仅仅有了实实在在的工作是不够的，团队成员还必须对这些工作的最终目标有十分透彻的理解。我们的研究表明，高管团队的大多数成员都能认识到他们的团队工作十分重要，他们也能理解实现团队目标是一个挑战，但问题是他们在实际工作中遇到的挑战，常常还涉及要想方设法地弄清楚团队应该做什么。使高管团队的目标清晰明确绝非小事，即使是才华横溢、精力充沛的高管，也可能无法达到承担首席执行官领导责任的要求。与高管团队共同承担这些责任可能十分有益，尤其是对某些有众多分公司的全球性公司而言，这也许是必需的。但要想从高管团队中获益，就必须清晰地划分首席执行官、其他高管和高管团队的管理责任。除非严格、系统地进行划分，否则有些团队成员最终会对团队的主要目标感到疑惑。在我们研究的大部分团队中，团队成员形容他们的团队目标“挑战性有余而清晰度不足”，但对大多数杰出团队而言，团队成员在相互合作中体验到的都是目标的挑战性和清晰度相当。我们在研究中最常见到的疑惑之一是，高管团队的目标与组织的整体目标难以区分。确实，高管团队的工作是由组织的整体战略决定的。如果组织的战略模糊不清，那么也不可能为高管团队提出富有感召力的目标。但是，高管团队不等同于组织，它是其成员共同为组织服务并发挥领导力的一个小群体。最优秀的首席执行官能够认识到高管团队目标和组织目标之间的差异，并且能够认真考虑如何为高管团队确立一个有助于充分发挥团队成员能力、为组织整体战略服务的目标。使团队目标清晰明确不必也不应该是首席执行官一个人的事。如果你主动让团队成员参与提炼团队目标的过程，那么几乎总能产生一些原本可能被忽视的想法和灼见。团队的主要目标一旦确定（这里暂时性的，因为随时可对主要目标做进一步精进），最优秀的首席执行官就可以给团队极大的自由，以找出完成团队工作的最佳方式。完全听从上级指令的高管团队没有任何意义，它极大地限制了团队成员的能力和团队的潜能。但是，为团队确立目标的责任归根结底在于首席执行官。例如，你可以思考一下室内乐团（如弦乐四重奏乐团）和交响乐团之间的区别。二者都有作曲家提供的乐谱，都必须按照乐谱演奏。但是，弦乐四重奏乐团的成员会密切配合来确定如何演绎和演奏作曲家的曲子，交响乐团则恰好相反，它由一名指挥者来非常具体地指挥如何演绎和演奏作曲家的曲子。高管团队应该更像弦乐四重奏乐团，演奏的是首席执行官提供的乐谱，不应该像交响乐团那样完全听从指挥。

不守规矩者可能会扼杀高管团队
有些高管对组织的贡献很大，但是作为团队的一员，他们却不能为团队做出贡献。无论是因为这些人不具备团队工作能力，还是因为他们不愿意和其他成员合作，对于组织和团队而言，都最好不要让他们加入高管团队。最出色的首席执行官不厌其烦地做这些人的工作，以确保他们理解加入高管团队是工作中不可缺少的一部分。他们对人际交往能力差的成员实施一对一引导，帮助他们提高工作能力，从而为团队工作做出创造性贡献。如果能够帮助被他人视为“不守规矩”的人成为团队的重要成员，那么首席执行官会感到非常欣慰。但是，高管团队领导者有时必须面对这样的现实，即苦口婆心不起作用，他们不得不重组团队，将不守规矩的人排除在外。借用一名首席执行官的话来说，就是“重新勾画”团队边界，将不守规矩者拒之门外。由于这些人依然是组织的高管，其中有些人对组织的贡献关乎组织的成功，因此不能简单地将这些人晾在一旁了事。相反，尽管他们不是团队成员，但首席执行官还是必须设法让他们更多地参与团队工作，征求他们的意见以供高管团队参考，团队做出决定时也要及时全面地与他们沟通，只是不能再让这些不守规矩者有机会延缓、干扰和阻碍高管团队完成那些需要成员相互依赖的工作。在这里要提醒大家注意的是，人们在实际的群体生活中往往对与大多数人有着显著区别的人有负面感受。因此，如果高管团队中有成员的民族、性别、年龄与其他成员不同，或有某些与他人显著不同的特征，那么这个人就可能被视为“捣乱分子”。如果这个人还在团队会议上发表不同寻常的见解，那么这种情况就更有可能发生，因为他的背景和看法与众不同。因此，要避免陷入将与众不同的人视为“捣乱分子”的陷阱，或者说要避免将这样的人视为应为团队出现的问题负责的人。聪明的高管应该认识到这样的人可能是团队最宝贵的资源，只有在经过深度磨合和对成员甚至整个团队都进行了培训之后，才能考虑是否要将他们排除在团队之外。

团队规范至关重要
在我们的研究所评估的各种因素中，对团队表现影响最大的是引导团队成员行为的团队规范。团队规范是对团队成员行为的约束，能降低团队成员行为偏离正轨的可能性。团队规范也是一种行为准则，指明了团队成员在相互交往中应该追求和推崇的行为。如果一支团队的团队规范有益于团队精神的培养，那么这样的团队的表现就要比那些团队规范会削弱团队精神的团队好得多，也比对恰当的成员行为缺乏共同期盼的团队好得多。团队规范与团队目标的情况一样，最佳的团队规范不在于多而在于含义明确。如果一支团队有17条行为准则，那么这也许和没有行为准则效果一样，因为没有人特别是没有一个首席执行官能够记住17条行为准则。抽象的行为准则也是如此，例如“人人都应该建设性地开展工作”，那么怎样才是建设性地开展工作呢？这个问题没有普适的答案，因为它取决于团队在不同时期、不同环境下的具体需要。制定团队规范归根结底是首席执行官的责任，但是在大多数情况下，你可能会选择和团队成员一起来制定团队规范。制定团队规范的最佳时机是组建团队、重组团队或调整团队任务之时。你可以在会议上专门抽出时间向团队成员提出以下两个问题：
●  如果我们想成为一支伟大的高管团队，那么在我们合作的过程中，始终必须要做的一两件事是什么？
●  为了充分运用每个成员的知识、技能和经验，我们绝不能做的一两件事是什么？
这些问题肯定会引发热烈的讨论，通过讨论很可能会产生一份简明具体的团队规范列表。由于所有的成员都有发言权，所以由此产生的团队规范就能够得到成员的理解，也能够让成员自觉遵守。但是当团队成员或团队的基本目标还不明确时，制定团队规范的尝试就可能会失败。如果成员都没有确定或还不明确，那就不能确定应该让他们如何合作。因此当3个必要条件，即真正的团队、富有感召力的目标和合适的成员还不完备的时候，提出有利于工作的团队规范的可能性就比较小。团队规范是有效的团队具备的一个主要特征，但是团队规范不能建立在空中楼阁里。