转：如何有效授权？

个人理解：
有时间关注关键举措：授权，而不是在推卸责任
无聊、不被信任、窒息和无足重轻
对工作做出决定、利用资源和解决问题
放手并最终让员工自手并最终让员工自己完成任务，你只是扮演一个支持者的角色：提供支持但不免除责任

管理者必备技能：如何有效授权？

管理者必备技能：如何有效授权？

领导者不可能事事亲力亲为，授权是他的一项技能，也是一项非常重要的领导工具，它让领导者有时间关注其他关键举措。授权的过程重在“什么”“谁”和“怎样”，领导者可以询问自己：
1.我应该授权什么，保留什么？
2.我要如何决定谁获得什么？
3.我怎样对决策进行有效沟通？
4.我该怎样跟进？

授权或不授权，这是个问题
很多时候，领导会紧握他们显然应该放手的任务和活动。那么，是什么让你退缩了？你是否：
●  保留任务，因为你认为授权给某人让他获取经验时，短期业绩可能会受影响？
●  避免授权发展型任务，因为需要时间和精力来保证某人的成功？
●  担心授权太多任务后，自己变得可有可无？
●  陷入多次授权相同员工的误区，因为知道他们会完成工作？
●  避免授权你的团队，因为你知道每个人都很忙？
●  保留任务，因为你担心员工不以你期许的方式完成工作？
如果你和许多新上任者一样，那你显然没有时间和能力事事亲力亲为。但授权任务会让人生畏，尤其当你不愿意放弃喜欢的工作，或是担心这个授权的工作没有达到标准而失去项目的前进动力时。人们倾向于这样考虑：如果我帮助别人完成这项工作的时间比我独立完成所耗的时间多，那一点都划不来。但事情不能这么合计，这不仅是（让你）精疲力竭的快车道，还肯定会让你的团队成员感到无聊、不被信任、窒息和无足重轻。最终你只能完成更少而不是更多的工作。当职场出现新挑战时，通过授权你就能了解哪些员工还没有做好准备。当然，你希望完成工作，但你同样希望公司的每个人都能对公司做出贡献并增长技能。DDI（智睿企业咨询）的数据证明了这一点。在DDI的360测评里（你的同事、老板和下属），授权是领导者最低级别的技能之一。换句话说，这项管理能力在发展需求中占据最高比例。我们定义授权的方式，能避免你犯很多新任领导或知名领袖曾犯过的错误，并确保你是在授权，而不是在推卸责任。让我们揭开授权的面纱。授权是一项非常重要的领导工具，让你有时间关注其他关键举措。同时，它不仅仅是分配任务给员工，还是一个确保团队每个成员都能为业务结果做贡献，并不断发展技能和专长的工具。你的职责就是审时度势，寻找机会使合适的人与正确的任务相匹配，以达到上述两个目标。如果你成功了，你就能释放时间、开启技能和能力，给所有人带来最大的效益。寻找这些机会应该成为你的第二天性。

我应该授权什么，保留什么
要思考如何以正确的方式分配工作，理解权威十分重要。具体而言，接受任务的人在这三个关键领域具有权威：对工作做出决定、利用资源和解决问题。你必须郑重决定要放弃哪些权力，何时以及为什么。有四种可考虑的基本类型：
保留任务  紧抓权威和责任以处理任务。多数情况下你会保留自己职责范围内的任务，比如可能会影响团体绩效的问题。（大多数与个人问题相关的事情应该由你处理。）另外，当其他人都没有资格或无法按期完成任务时，你要保留任务。
授权生成想法  分配责任，根据情况产生创意或想法。如果你想受益于他人的专长或观点，或者想通过产生的观点和决策，让受影响的员工建立责任感，授权就是很适合的方法。不要让这一切变成空谈！如果你没有准备好（适度）接受他人的观点，你会传递出你不信任员工的信息。这不仅造成士气低落，也会让你失去信誉。
授权任务  指派责任，以完成一项定义明确，且极少或根本不涉及决策权的任务。在这种情况下，你作为领导者要保留生成想法的任务，而仅仅授权完成任务的活动。这类任务必须按部就班地完成，但也要给团队成员提供尝试新事物的机会。比方说，如果你的企业受到严格监管，那你就可以使用这种类型的授权，带着明确的指导方针，安排某个新团队成员负责一些项目。
授以权威  指派责任，以完成一项定义明确并涉及清晰决策权的任务。这是一个重要议题。当他人有资格做出更大的决策，或者在一些指导下能够完成任务时，就是下放权力负责全部任务的绝佳机会。例如，相较于你来安排新团队成员的项目管理，何不让你的两名高级项目负责人去做培训？这样，新人和这些团队领导者可以密切合作，也将有助于他们共同培养技能。

我如何决定授权给谁
进行的授权前谈话，尤其对新领导者而言，是你能判断职有所属的关键。反思一下你每次决定授权任务时的可能性：当你给某个团队成员授权一项特定任务时，对其他队员会造成什么影响。会不会有人因为没被选中而感到沮丧？这项新任务会不会妨碍队员其他任务的进展？它会如何影响团队的成果？以下四个问题能帮助你辨别每项授权的最佳人选：
●  能力——这个人是否具备处理任务和承担责任的知识和技能？
●  忙碌程度——这个人是否有时间接受这项任务？他的工作是否要重新划分优先级？
●  动机——这个人能否积极处理好这项授权？
●  发展需求——这个人是否有发展需求，或者这是不是构建团队能力的机会？
其实，大多数的授权都具有发展性，这意味着，那些授权能帮助人们发展新的技能并达成商业目标。实际上，几乎每个人都有发展方向，即便是经验丰富的人。当你让某人走上学习之路——这也是授权常常代表的意思，对你来说重要的是确保他具备取得成功的条件。

我该如何有效沟通
现在你应该感觉到谈话在你的领导生涯中的重要性了吧。基本原则和互动守则是针对优先项建立有效沟通策略的主心骨。使用下图作为如何在授权谈话中使用这些互动技巧的参考。

我要如何跟进（避免成为推卸责任者）
领导者常常感到没办法时就推卸责任的情况，比如当你的经理可能需要完成一些工作，但是没有时间或精力，于是他全都推给了你，让你全权处理，简直期待你完成后打上蝴蝶结美美地送回来。跟进是确保你不致被视为卸责者的关键。跟进时，就你将如何监控进展、如何进行必要指导以及如何衡量成功达成共识，是相当重要的。如果不这么做，你会存在把人们推向失败的风险。监控是某人执行授权任务时，用于贯彻和跟进进度的方法。在绩效下滑前，如果必要，监测方法能让你做出调整。当人们取得进步，这些方法也能提供加强绩效的机会。例如，领导可以利用初期会面观察团队成员，然后跟进工作、提供绩效反馈和定期指导，从而监控他的进步。你会发现最好是从一开始就进行密切监督。当员工取得经验时你可以后退一步。绩效评估提供了具体、客观的目标，如质量、数量、成本和时效性，人们可以对照这些指标来评估自己的绩效。这些目标也能让你和他人评估授权对关键业务成果的影响。当员工承担这些责任时，如果你鼓励他们收集反馈和其他绩效数据，你的负担就会减轻，这比等待一个正式报告或者反馈要强。自我评估更是强劲有力，因为它干脆把成功的责任交到了负责工作的人手中。总之，你需要商定适合于每一个人的监督和衡量方法，这些方法考虑了你的需求和经验，以及团队成员的个人需求。但要记住，一个领导如果控制过度反而会打消员工的积极性。这里的关键就在于找到你和他们舒适程度的平衡点。有悖直觉的是，与授权任务保持联系实际上意味着，放手并最终让员工自手并最终让员工自己完成任务，你只是扮演一个支持者的角色。这也是最后一项基本原则的核心：提供支持但不免除责任。在你的授权谈话中，务必澄清你作为领导者将提供的支持并达成共识。或者，对于前面提及的刚上岗的新伙伴而言，支持很可能来自你的团队领导，他会随时告知你工作进展情况。有时候，一个微不足道的情况跟进都需要某人保持自信和积极性。使用多渠道跟进。情况跟进实际上可以使用任何方式完成，包括电子邮件、短信、即时消息等：我刚刚注意你的最后期限快到了！坚持下去！下一步可能会更艰苦；如果需要帮忙就吭声。此外，你可能要考虑在你的工作列表上标出你的授权，或通过现在的新应用软件设置邮件提醒。它们能帮助身为领导者的你，在适当的时候进行核查。

绝不自找麻烦
对于你来说，最难拒绝的事情之一是我们说的“逆授权”，你让那些碰了壁的员工把部分（或全部）任务交回给自己完成。（更有甚者，你一着急就把任务抢了回来。）为了避免矛盾，你需要尽早并时常进行团队指导。指导谈话能帮你确定事情的进展并跨越障碍。你的互动可以是正式或非正式的，也可以是很简单的“事情怎么样了”之类的短信。但你的职责是让对方自始至终有效率地处理任务或自己承担责任。所以，授权不会在第一次交接会议后终止。这是一段有你共同担当的旅程。正式讨论是有计划的里程碑会议，以便评估进展情况，提供反馈和指导，解决所有问题，并根据人们的进步调整最初的计划。非正式讨论可以安排在任何时间，可以是即兴谈话，也可以是情况跟进。我们的目标是主动解决人们可能遇到的困难或挑战，并提供更多的指导和支持。当你进行这些谈话时，请确保问题的开放性，帮助人们做自我进度评估，并弄清楚他们担忧的事情。所以，相对于准备好你要告诉对方什么，不如准备好你要问些什么。最后，如果你真的感到有麻烦事要发生，最明智的就是争取利益相关者成为你的盟友，以获得反馈，并在适当的情况下分享意见和建议。如果你觉得你需要介入，也只能适当介入，当一个项目濒临失败时，你的情绪可能高涨。根据对方的进展重新审视和调整你计划中的责任、权限、支持和后续工作，同时保持积极的心态。你生活在一个激动人心的时代，你的公司、团队、家庭，还有你自己，承担的要求与日俱增。让大家做好准备满足这些要求，对每个人都有好处。作为领导者，如果你敢于分享经验带来的财富，你的团队也会获益。