谷歌的秘诀你学得会

最新推荐文章于 2021-12-24 08:33:00 发布

技术琐话

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谷歌是一家足够牛逼的公司，想必大家都知道。前一段有一本书［重新定义团队：谷歌如何工作］获得大热推荐。未能免俗，我也阅读了这本书。还没看完，但我在思考一个问题，就是谷歌的秘诀你学得会还是学不会。

一个观点：学不会，他们雇佣斯坦福等名校的人，我一个创业公司，连省级非重点２本学生也未必多看我一眼。

一个观点：我又不能提供厨房和做各种菜的厨师。

一个观点：价值观，洗脑啊，最讨厌了，我们公司就是一群年轻人在一起打游戏，很快乐。。。

我的观点：你可以没有厨师，甚至不能提供好的福利。但是有一些原则还真的可以去参考。阿里巴巴在创业之初想必名牌大学生是看不上的，滴滴打车最开始用3个月的时间做开发，用最便宜的价格找来技术人员，买了一款软件，投入了20万，因为创业资金只有60万。请注意最便宜的价格！！！

前一阵，在一次社区活动中一位年轻的创业者说他的产品必须半年成功，因为他耗不起，付不起钱，担心这些打了鸡血的员工激情不能持续下去；而另外一位创业者可以称之为［慢模式］，昨了10年，最近才拿投资。但是他们的团队幸福感很强，还在每年员工大会上给理智的前员工发戒指！有多大能力办多大事，他们公司并不知名，但不妨碍他们在一定程度上成为一家［长情］和有幸福感的公司。

下面具体聊聊，几个读书的感受。

招聘－只聘用比你更优秀的人

严格控制出身[斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校] --创始初期，简单粗暴、高效
雇佣韧性和客服困难能力强的应聘者，不问出处
招聘通过率0.25%
员工推荐:推荐你想和他一起工作的最牛的人
全员招聘（Google+,FB ,linkedin等渠道）

不同阶段采取不同策略，这背后是数据，Google通过分析进入公司的招聘者在岗位的表现情况，不断分析和挖掘--我们需要什么样的人，并按照这些特征去持续找人。同时，通过数据的反馈可以调整策略。2010年，他们通过对30万份被拒的软件工程师建立做筛选，再访10000位应聘者，最终录用150人（聘用率1.5%看似很低，但已是0.25%的6倍）

让员工塑造自己的工作和公司

20%时间原则
足够的透明性

HR曾推出员工幸福度调查问卷，但只有不到一半的人参与调查；而一些工程师设计了一种他们认为[更好的方案]--心醉神迷调查。最终hr用了1年的时间，与工程师、销售人员以及其他人合作，推出了Googlegeist。 Googlegeist每年会询问约100个问题，包括当年热点问题，公司的变化，大家的感受，包括绩效，对价值的认同感等。采取保密或者匿名模式。

同样的是基于这些问卷，可以形成数据--评估薪酬满意度情况、不同岗位的离职风险、幸福指数等。

07-08年，不少技术人员认为从事重要但不是[聚光灯下]的项目组的人没有得到足够的认可，则他们后续采取了一系列措施：技术演进、内网文章、代码检查、公民奖（奖励那些为健康代码做出贡献，让其他人受益的人）、把代码质量作为绩效管理和升职作为核心内容之一等等。4年之后的调查，工程师对于改善代码健康部分，信心提升了34%。

总结：谷歌不仅仅在产品研发中用大数据，在招聘、调查问卷包括人力资源的方方面面已经广泛的使用大数据的能力，这是非常值得学习的。

透明管理。重大决策进行反馈收集。如果管理得当，决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出；而上报的意义在于[在同样的数据和信息下]，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。可以学习一些 Googlegeist的做法，通过数据为依据来探讨问题，这样即使反对者依然反对，也能理解事情的始末，尊重最终的决策。

KPI到OKR

有些人特讨厌KPI，但是你告诉他没有目标行不行，共产主义，世界大同，想必又摇摇头。啥叫ＫＰＩ？网上有解释呢，

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

最近OKR又流行开来了，OKR痛陈KPI 的问题。比如：

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

我的理解：

设置合理甚至有挑战性的目标是设置者可以掌控的，比如设置用户数xxx，还是pvxxx。至于为了达成绩效不择手段，甚至违背产品的自然增长模式完全也可以通过约束来达到。

目标：xx产品在xx时间用户数达到xx

约束：运营经费成本在xx内；营销活动xx次以下。

子目标：考核完成时间点的用户数，以及日活跃，周活跃用户分布达到总用户占比的 40%，60%。。。

那么你完全可以用ＫＰＩ的方式来玩OKR。工具真心不是最重要的，是谁在用，为谁服务更重要。

谷歌工作法则：　绩效管理

正确地设定目标

收集同事的反馈意见

通过校准流程确定考评结果

把奖励分配谈话与员工发展谈话分开

谷歌按照它自己的文化设定了相应的管理策略，激发潜力，创造，降低考核成本同时一切通过数据化决策管理做改进和优化。