在大公司里，形式主义似乎成了一种“文化”。
每天的工作日程被各种会议填满，PPT成了汇报工作的标配，甚至连喊口号都成了团队建设的“仪式感”。但我们不禁要问：这些形式背后，真正的价值在哪里？
据新浪科技消息，美的集团董事长兼总裁方洪波近日在内部签发了《关于简化工作方式的要求》的文件。
该文件显示，美的要求美的全员简化工作方式，“任何不以用户为中心、不以业务为中心、不以一线为中心，不产生价值，不增加收入的工作都属于表演式工作，需要全员果断简化，把节约的时间去做对用户有价值的事。”
具体要求包括：
美的内部沟通严禁PPT，含工作沟通、总结规划、述职、答辩、评优等（除技术方案、财务通报、集团和事业群/部年会外，其他如用PPT，要求白底黑色几行字一页以内）；
严禁让他人代写材料，自己的材料自己写（含董事长、总裁）；
严禁下班时间开会、形式主义加班；
减少微信群，严禁各类喊口号，严禁微信群内举拳头等形式主义；
减少手工报表和作业等。
近年来，越来越多的企业开始反思形式主义对效率和创新的侵蚀。这些举措挺好，我都支持。我们不妨探讨一下，为什么会出现这些形式主义。
下面拟从几个方面谈一下。
会议：效率的杀手还是灵感的碰撞？
“今天开会了吗？”成了职场人的日常问候语。
大大小小的会议，有些是为了决策，有些是为了汇报，还有些是为了“开会而开会”。
当会议时间超过了实际工作时间，员工的创造力和执行力也被无休止的讨论消耗殆尽。
字节跳动的做法是：“能不开的会就不开，能用文档解决的问题绝不开会。” 他们提倡用飞书文档异步沟通，减少不必要的会议，把时间留给真正重要的事情。
而美的集团则更进一步，董事长方洪波在内部明确要求：“严禁下班时间开会，杜绝形式主义加班。”
他强调，工作效率和实际成果才是衡量工作的核心标准，减少无意义的会议和加班，是对员工时间的尊重，也是对企业效率的提升。
其实，组织的协作是墒增过程， 多一个团队参加，沟通成本就增加。
一位一线TL一周的正式会议5-10个，哪有时间具体去写代码？
其次是会议的组织也很讲究，汇报这一类的会，主持人基本上不重要，领导问的问题，可能不是本次主义主题，但是也“值得” 展开讨论。
所以，要提升会议效率，还要控制会议时长、会议数量、设置好会议目标和控场。
PPT：内容为王还是形式至上？
在大公司里，PPT不仅是一种工具，更是一种“艺术”。
为了做一份“完美”的PPT，员工们花费大量时间调整字体、配色和动画效果，甚至比解决实际问题还要用心。
PPT的本质是传递信息，但在形式主义的驱使下，它却成了“包装”的代名词。
方洪波在内部文件中明确要求：“杜绝表演式工作，所有汇报材料必须由本人亲自撰写，包括董事长和总裁在内。”
这一个提法蛮革命的，听说过帮领导写周报这样的群。
本人亲自撰写，我觉得辩证看待。反而考验的是公司的数字化水平。如果一家公司的数字化水平不够，CEO想拿到财务收入数据，又想拿到业务数据，还要拿到对应的成本/支出数据，需要翻越好几个系统，甚至专门配置了一个BI团队取数，核对。 这个亲自撰写就挑战很大。因为会议之前，助理和一些老板可能就开了几次会来确认数据口径了。
一个务实的做法，亚马逊的《逆向领导力》 中强调每一件事都必须有一个完完全全的owner。叫这个owner来做事情汇报和核对就行了。这个时候各层级的老板就要开放心态了。。。。。。
口号：团队凝聚力还是自我感动？真正的团队凝聚力，靠的不是口号，而是实实在在的行动和成果。
方洪波提出：“减少微信群数量，优化沟通方式，避免因过多的线上沟通而浪费时间。” 这种做法让团队的沟通更加高效，也让员工有更多时间专注于实际工作。
我个人其实比较讨厌喊口号。喊口号有用，比如誓师大会，比如需要一种情绪影响的时候。
但是日常工作应该是解决一个一个的问题，不只是老板看到了，你就解决。媚上者，必欺下。
形式主义的背后：安全感还是责任转移？
形式主义之所以盛行，很大程度上是因为它提供了一种“安全感”。
通过开会、做PPT、喊口号，大家可以证明自己“在做事”。但这种安全感往往是虚假的，它掩盖了真正的问题，也让责任被层层稀释。
方洪波在1月10日的主题演讲中提出：“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战。” 这一理念不仅是对形式主义的反思，更是对企业未来发展的深刻洞察。
敲中后台团队的警钟
中后台团队，按照“”不以一线为中心，不产生价值，不增加收入的工作都属于表演式工作“ 的标准是比较尴尬，也是无奈的。
中后台的客户是谁？识别用户蛮重要的，理论上，前台部门并不是你的客户，而是合作伙伴，一起去服务外部客户。
这里面有一个站位问题，要走出去，又不要越位。不走出去，做不出价值感。“越位” ，前端业务不待见，也很难做得好。
对于中间件团队尤其是做研发工具，流程工具的团队而言，他的客户就是内部使用者。间接找外部业务， 实在太远。
而且他们做的是商业无关的支撑工作。 而财务、法务都和商业有关，尤其财务，就是商业的下半身。
组织的革新，包括负责人轮值常规化是一个解法，所谓流水不腐。
警惕自我感动“YY创新”，一单组织比较僵化，就变成一块块的“独立王国”。
一个总监带着100人，大搞建设3年，内部信息化完成了，不需要那么多人。
这个时候往往会去想要不要把这个东东拿出去卖，搞“科技输出”。9成9 ，都是为了汇报，为了把人留在自己手中。
马斯克“第一性原理” 有一个白痴指数的概念。
大概也是是一个产品，从原材料成本到最终商品定价进行核算，如果定价很高，比如是成本综合的10倍，说明白痴指数很高，说明这个产品的优化空间很大。
同样的，其实组织上也可以有一个“创新溢出”指数，你去创新了，说明这些人是溢出了。
那么要好好review 这个创新是伪创新/瞎创新，还是真创新。
真创新给观察期，良性的就组织独立做。伪创新，则审视老业务，做得好的表扬，然后这个团队刚好可以安排去做新的事情。
需求吞吐率，可以衡量业务功能满足情况，满足得好，自然就会走向“创新溢出”。
太阳底下无新事，天下苦形式主义久矣！有罗刹国闻中土讨论“形式主义”很火热，遂成立“整治形式主义办公室”。。。。。。
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