团队管理视角

一个管理者要带团队有三重视角：第一个视角是管理者，第二个视角是教练员，第三个视角是指挥员。

管理者视角

管理者视角，最常规的视角。比如效率和质量如何衡量？如何分解和分配任务？项目进展怎么样了？进度怎么估算？有没有瓶颈，瓶颈在哪？根因是什么？绩效怎么考核？

而今天我们要讨论的是管理者的首要目标——求生存。如果一个团队在公司里没有价值了，那么整个团队都会被裁掉。

 

 

所以，作为管理者最重要的是先能生存下来，证明自己是能胜任的，然后证明自己的团队是能胜任的。证明自己理解何为胜任，就是领导布置任务的时候不能马上点头说“领导，知道了，我去干。”应该复述一遍“领导您说的意思是不是要我这样做？”如果领导听完认为你说得很对，证明你的理解和领导的理解是一致的，这才是胜任。在华为内部把它叫做对齐，就是你跟你的领导要对齐，但华为的层级很多这个对齐是非常困难的，要逐级对齐，才能够证明你的理解是符合公司方向的。

很多管理者会有一个误区，靠驱使兄弟们卖命来达成自己曾经吹过的牛，他们在上级领导面前非常得宠，但却把自己的兄弟们逼得很惨，我也被别人带过，我知道那种苦是什么苦，千万不要变成那样的管理者。

教练员视角

第二个视角，教练员视角。作为教练员必须要考虑的是能力如何提升，这就涉及到权衡的问题，比如如何制定长期规划与短期计划？如果从教练员视角来分配任务，分配方法可能会不一样，我会把比较有挑战的任务分配给有潜力的新兵去做。同样，从管理者换成教练员的视角，绩效如何考核，如何评价团队成员，也会不一样。

教练员的首要目标——求发展，如果团队长期处在一个水平线上没有发展，这样的团队是不合格的。教练员如何来帮助队员成长呢？

 

 

首先是要有意识，要清楚团队的能力模型，比如团队有哪些人，他们每个人有哪些能力，有哪些欠缺的地方，有哪些需要补齐的地方，如果有一些 HR 的权限还可以向领导申请团队需要哪一类人，这是要有意识的。

其次是有方法，帮助团队成员能力得以成长不是简单的说：你去干吧，把这事情干完你就成长了。我听过一个讲师他鼓励团队的成员写书，主持了一个团队内部的学习小组，先让大家去读 PHP 7 的源代码，然后每天早上有半个小时的时间让团队成员来做分享，再把这些分享汇集起来，最后这本书真的写出来了。通过这种办法，整个团队得以成长。

最后是有节奏，就是不侵犯不损害第一个目标——生存目标。有一种误区，一些团队的主管非常喜欢新技术，也非常鼓励团队成员用新技术，拿他的项目来做新技术的试验田。但是如果这个项目搞砸了，那么求生存的目标就失败了，整个团队都会被干掉。所以要做一个平衡，在多少时间里先保证什么，然后每周、每月、每季度要给大家找一些什么样有意思的事情来做，这些都是节奏感。

指挥员视角

第三种视角，指挥员视角。指挥员视角会把整个企业或者整个团队的成功看成是第一位的。在追求商业成功的时候，需要团队里的每一个人都非常追求成功，所以需要一种积极向上的氛围，一种有活力的感觉，这种感觉能够让团队里的每一个人都关注我们的项目、我们的产品。这就涉及到激励的问题，哪些事情适合做短期激励？哪些事情要做长期激励？如何设置激励的条件和激励的规范？如何打造一个自主学习的组织？如何分配任务才能够让这个组织更有活力？同样的，绩效怎样考核？怎样评价一个人对于整个团队的士气的影响？反复思考我们的目标是什么？而且这个目标一定是整个团队讨论分析，最后全体认同的目标，然后基于这个目标再来做改进。

指挥员的首要目标——求胜利。领导最赏识的是那些有大局观的，那些在为整个公司的商业成功思考的管理者，这是一个很高的要求。指挥员如何带领团队走向胜利呢？

 

 

“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，这是华为内部比较倡导的一种文化，非常重视胜败但也非常强调集体的保全。如果在一个公司里，胜者各自抢功，败者互相甩锅，那么整个团队文化就会一塌糊涂。所以从公司的层面来说一定会强调胜败，奖励胜利者和惩罚或批评失败者。但这当中的差距如果拉开得非常的大，就会导致一个恶性的局面。所以当我们在说商业成功的时候，除了考虑局部的商业成功，还应该考虑整体的商业成功。

华为内部有一种说法，帮助客户取得商业成功才能赢得自己的商业成功，同样的，对商业价值的深刻认识，才能够激发团队的使命感。比如说我所在的团队是代码托管的团队，现在在这个平台上面托管了华为大概 1100 亿行代码，每天的代码下载量是 60T，高峰的并发下载数量是每秒 1 万次。我会跟团队的成员说，大家有没有想过，我们已经是全世界最大的企业内部代码托管平台，也就意味着我们所面临的技术挑战和困难，是其他的团队、其他的公司没有遇到过的，这才是我们幸运的地方，这就是一种使命感。因为如果我们能把这样的问题解决了，我们就解决了全世界没有别人解决过的问题，我们也创造出了没有别人所创造出来的解决方案。再进一步讲，我们团队同时还在做的是一个商业的代码托管平台，那么我们的使命感就是把我们最好的、最强的能力放出来，希望能给业界、给其他的企业带来最好的代码托管的体验，就是这样的一种使命感和商业价值。

但是带领团队走向胜利，很危险的一件事情是打鸡血。很多管理者也很喜欢看那些打鸡血的文章，觉得那是建立使命感的手段之一。在马路边会看到那种服务员在门口跳操，一边跳操还一边喊类似于我们最强我们最好什么的。使命感不是喊出来的，使命感来自团队成员自己深刻的理解和认同。有了这样的使命感后，团队当中的每一个人才会有某种自觉的意识，才会有一种半夜睡不着还在想着这个产品，突然想到一个点我一定要跟谁说一下，这就是使命感。如果没有这样的使命感，没有这样的团队士气的话，其实你只是在打一份工而已。作为一个指挥员，需要帮助团队找到这样的使命，而且这个使命应该和整个公司的使命是一致的。

取舍与权衡

这三种角色是有冲突的，存在着内在的不一致。同样的分配任务，从三种不同的角色来分配任务可能会有三种选择；绩效考评，从三种不同的角色，打出来的绩效可能是不一样的。比如一个团队成员，他活干得很快，而且 90% 的时候都是没 bug 的，但是最近出了一个很大的线上的事故，导致系统宕机了半个小时。在年底的时候，应该如何给他打考评？从管理者的角度来说，这样的人威胁到团队的生存，如果再宕机两个小时三个小时，说不定你都要被干掉。但如果深入了解一下为什么他会出这个 bug，也许他在尝试一个新的框架、新的模型或者新的算法。这个时候可能我的选择会狠狠的骂他一顿，但并不会给他打过低的考评，但同时还会鼓励他接着去尝试，但是不要在生产环境尝试可以在测试环境尝试，这个尝试以后有好的结果那我到时候再给你奖励。会有这样的一个权衡，但是这个会很难，因为对一个人的评价，对于他做的事情的评价是会随着各种各样的事情不断的发生波动的，然后又该如何来取舍权衡。

所以作为一个团队的管理者，很多时候我们需要静下心来问自己，最希望把这个团队带成什么样的，理想当中的团队是什么样的。我现在的团队，刚跟他们接手的时候，我说：“我最大的理想是我们的团队的成员每一个人都不加班。”在华为说这个事情他们都笑，这个太难了，但这确实是我的理想。因为我希望的是我们团队的每一个人都能够在上班的时候高高兴兴的，投入 100% 的活力，效率又很高，能够在下班前正好完成工作，然后开开心心的下班，这才是我理想的团队。那么不同的团队的负责人，不同的主管，他的理想的团队是什么，这是他要去思考的。然后不断去对照现在这个团队，是不是理想当中的样子，该如何去做调整。这样的思考始终无法停止，这是需要不断反省的一个问题。

总结

 

 

最后这个逻辑视图把我讲的内容全部串联起来。管理者视角求生存，最注重的是研发的效率，研发质量也要有，这个时候才能够生存下来。为什么这个箭头倒着看呢，因为研发能力上升了，才有研发效率可言。假如我的团队的能力长期的在水平线上，那么他们的研发效率始终存在一个瓶颈，这个瓶颈的上限就决定于研发能力，这个时候我要切换到教练员的视角求发展。但是当我们去求发展的时候，会发现能力上升也是有瓶颈的，因为团队缺乏活力，这个时候我们遇到了死循环。假设我的团队组织研发效率低下，团队的成员每天都在加班，回到家倒头就睡，那么这个团队是没有业余时间去思考、去学习、去探索、去扩展自己的视野，包括出来参加 QCon 这样的会议。越是能力低下，越是效率低下；越是效率低下，越是拼命加班；越是拼命加班，越是缺乏活力，越是缺乏活力，越是止步不前，这就是一个死循环。于是作为一个团队的管理者，如果接手了这样一个团队，我们首先要想的是要打造一个正循环，把整个团队激活起来。首先要做的是顶住上面的压力，把工期估的长一点，要给你的团队成员留出一些空余的时间，这些空余的时间不是让他们休息，是要让他们有活力开始成长。等到你的团队开始有了一点点成长，开始有了一点点的思考，开始有了一点点的空余时间的时候，这有两个好处，一个是他们的能力会成长，另一个是你在团队当中的威信也建立起来了。你能帮他们减少工作量，然后带着他们成长，再带着他们往上走。这样的一个团队的管理者，才是一个下面的人也会喜欢，上面的领导也会觉得有前途的管理者。