IBM软件开发高峰论坛 2008 李靖 演讲摘录

  伟创力（中国）电子设备有限公司质量管理系统部资深总监 李靖女士 : 

     非常感谢IBM能我这个机会。现在整个质量管理的方向和发展所以我整个演讲跟大家主要分享是广泛的管理和经验。讲到奥运会我们的Daniel Sabbah博士，和我们讲到我们中美合作可以赢得200枚金牌的梦想，这是有一个这是有一个小小的笑话。美国的一些同事他们也开玩笑，他们把铜牌看成金牌了，如果我们合作的话，也是可以做到200枚金牌的。这次我用中文来讲，我讲的题目主要是和谐，我们讲构建和谐社会，和谐文化，包括人文奥运的和谐已经听了很多了。在软件开发质量管理方面，我所讲的和谐主要是从三个方面去理解。一个是流程，一个是技术，再有就是人，如何把这三方面和谐起来，达到一个合格质量软件。

     质量管理这么多的工作经验，对我来讲就是两句话，客户满意，持续改进。这个是奥运会中出现的在展示中国四大发明活版印刷出现的字，而且用不同的字体出现，就是这个和平的和字。这个和字有很多的解读，但是我觉得论文当中的解读是非常好的，君子和而不同，所以在变化的世界里，我们如何做到和，在实际的操作过程当中，就是如何去平衡，管理当中也是平衡。所以我从和字开始。我们以前讲一个魔幻的三角形，达到高的状态，我们的人流程、技术，原来画的时候，它是画在三角形的点上，我觉得画在边上更合适，边有边长的位置，所以和谐是什么？是在等边三角形的情况下，面积是最大的，为什么这么讲？我们讲流程，流程就像我们读一本书，知道我们在读书的时候，我们把一本书从薄变的很厚，然后在你合起来之后你会回想，这本书把它从厚再薄是什么，这是从轻到重的流程，我们的流程是从基本的实践开始，然后总结变化一个很重的流程。在座有很多的人你们会说这个流程写的太复杂，不去看。

     在我们把书从薄读成厚再读成薄，把你在书中学到的知识融入到你的血液当中，对照流程就是一个零，如何实实在在的活灵活现的实现它，所以流程的改进发展过程是一个轻重灵的过程。技术，今天Rational给我们提供很好的技术，技术用中文来讲还是一个器。在论语里面我们也听到，工欲善其事，必先利其器。在经济管理学当中我们也会学到促进生产关系的发展，包括像春秋战国时期，为什么出现那么多的思想家，就是因为牛耕技术解放了人，这个就是其中的一个推动力。所以器尤其的重要。流程还有技术，是由谁来决定的？那么也就是我们这一次大会的主题，这个主题是开发的智慧，协作的力量。这个主题，这个主语就是人，人是最最重要的一个因素，所以我把人的字母打的相对大一些。人的发展过程是什么样的呢？我们用儒家思想来看，先锻炼自身的能力，然后建立一个家庭，我们中国家庭是一个非常重要的一个元素，也是一个人有能力做更大发展的一个基础，如果一个家庭都治理不好，更谈不上治国平天下。在软件开发过程当中所有的人，每一个人都有这样成熟的过程。所以在三角形上边人起了一个决定性的主导作用。所以我有一个个人的理论，就是下面的这张图，一个交付产品的质量，客户满意不满意，整体取决于什么呢？取决于三角形的短边作用的范围。假如说人这边是相对比较短的，以人这边做直径来画圆，比如流程、技术所影响的范围，这就是真正的质量。剩下的那一部分是什么呢？就是你消耗不起的，其实是一种浪费，是一种状态。那么基于这种思考，所以我们提出和谐的理念，和谐的理念就是说，在整个的开发过程当中，开发人员以及开发的领导者，以及企业的管理人员，要重视这三边的和谐，那在这么多年的工作经验当中，下面我会跟大家分享一下，关于三边上如何出现问题，出现问题如何解答，或者是找出一些方法来跟大家探讨一下。

     流程有一个深度和广度，所谓广度，简单的说，任何一个企业有三个流程就可以决定一个企业的运作，一个是客户关系管理的流程，还有供应量的流程，还有一个就是与人开发非常相关的产品生命周期管理的的模型。所以我会跟大家分享一下产品生命周期管理与软件开发。核心统一流程，我想大家都是想尽办法尽自己最大的努力把所有很多名目的东西像是武林高手一样占山为王，这是关于对流程。下面就流程的深度给大家举一个例子。这是流程的广度和深度，我会从生命周期开发流行过程组建流程做深度的探讨。我想可能在座的每位，可能不一定看过具体的图，但是如果我要去你们的企业去看，我觉得你们企业一定有相似的这样一个内容，就是生命周期整个流程。在这个里面红色的部分是一个产品的主线，那么红色上面是新的技术发展的过程。我们重视下面的那一部分就叫做软件的平台开发。一个新软件平台的开发，有的时候要先与真正的产品实现的过程，就是它上面的这条线，这些线当中会有一些同步点。首先技术委员会要知道技术发展是怎么样的，市场要知道你给客户是什么东西。在生命周期下面我们有软件开发的流程，这张图，下面绿色的部分，是我们叫做软件平台开发，桔红色是与产品相关的开发，蓝色有两条线，在新的产品线下面，有两款产品，软件平台开发和流程对照，这个就是所谓的深度。

     下面一张图大家也不愿意读，只是解读一下软件跟产品集成的一种模型。这里我想跟大家讲的是，在一个软件里面，里面会有一些增量，有些你可以是真正的一个增量，所以增量也是有厚度、时间度的。当我们在一开始设定的时候，我们没有非常清晰我一定要有多少，那么一开始设定的和后来随着时间的推移，你会看到里面有Y+M，里面会有增加，这个也是一个理论，系统可以无限的细分，但是细分需要有一定的颗粒度。但是正因为系统是无限细分的现实，也就是使我们在软件开发的过程当中，会有很大的灵活性，这种灵活性就是要求了流程要有一定的灵活性，不能是非常死板的，就是颗粒度要掌握的非常好。这三张图是跟大家讲的是流程的深度，广度我们就不去谈了。在流程当中，在我们每天的工作当中，在座各位的每天工作当中，我们会碰到这样的问题，流程会告诉你在中间谁做什么事，但是流程并没有告诉你怎么做是更加有效的，我们的工程师你们不要去恨我，第二句话，我用了一个词，有的人认为我用的太温柔了。针对与这样的现象，既然是经验分享，我就跟大家分享一下，对于流程的问题，在我们自己的工作当中，我们后来生成一种方式，这种方式是说，对每一个流程会做理解备忘录，这些理解备忘录是补充流程当中告诉你如何做实践，因为你在很多的团队当中，你发现有的团队做的是非常好，把它的实践写成一种理解备忘录，大家觉得这样做是比较有效的，这是一种经验。还有一种就是人们不去读流程，我觉得我能理解，如果我是工程师的话，我也不太去读流程，这个时候怎么办？包括工程师、经理这个时候怎么办？我带了一个小册子，我们会把它卡片化、图片化，每一个都会有核心的东西，比如五步，或者是三、四步，这是它核心的内容，这个时候我们把它做成册子，有的时候我们也会它写成80页，这基本是一个博士论文，这样人们不太会去读，也不会掌握精华，所以对工程师和经理也好他们可以运用这些小册子来解决问题。

     商业模式的问题。我过去做的是品牌上，我们叫做OEM，在这种开发模式下面，我可以完全控制我自己的脚步，我走的快、走的慢，那个地方出问题了，我可以完成控制，我现在所做的公司就是代设计、研究，这个时候我不会有客户他自己市场的压力，我们没有一个完全主动的权利在里面，在这种商业模式下，就像滑板一样的。下面谈到技术。我们在底层下面，你在这条路上可以滑自己的滑板。下面是活动的，客户也在抓你，你要注意。我们如何去做流程，虽然有的客户他并不重视流程，但是在开始的时候，一定要跟他做流程的对接，这个对接是有实际内容的，每一个关键点，我们要达到什么样的一个成熟度，这是一定要把丑话说在前面，客户跟你打仗，所以我们一开始要把成熟度的认同点要做好，这是我个人的一个经验。技术，我们讲器，我们讲生产力是可以改变生产关系的，我们要把流程进行很好的对接，你在设计一个选择器的时候，你不要着眼于现在的一点点，就是为了省一点点的钱，一定要有一定量，你要稍微看的远一点，如果你看的太远了，有的时候消耗的部分就变大了，如果你走的太靠前你就变成烈士，你一定要有前瞻性，这种前瞻性为我们赢得了客户。有些客户的审核，和认同你做事情的时候，他在看你所使用的TO，同时对你进行认可，他说你是有未来的，你不是只想到今天，而且还要想到未来。这是关于技术。技术还有一点产品本身的技术，这是我们算是一个经验的分享。刚才讲到产品本身的技术问题是使我们很头痛的，我们要选择芯片，芯片就有一个成熟度的问题，还有成本的问题，我们要平衡这个成本，如果你用成熟的芯片，要么他非常的贵，要么他就是在品牌商里面手里去开发，不会让你开发，所以这是一个问题，软件的框架同样也是这样的问题。如果我们用市场上已经成熟的框架是非常贵的，如果用不成熟的框架，那么要么用中等成熟的，或者是不成熟的，不成熟你选择的风险就非常大，不成熟的也可能会成功，而且你会赚到很多的钱，这里就有一个伙伴管理，这也算是一种经验，在伙伴的管理当中，尤其你在选择定位稍微成熟的时候，你一定要有真诚的伙伴关系，这个在生意场上大家也遇到，如果有公司的高管，你可能听过很多的故事，这些故事里面有很多合作失败的，就是因为上面一套，下面一套，上面说合作，下面下绊子，如果大家有共同的方向，双方必须在一开始达成一种协议，我们做多少，你做多少，这个东西做成怎么去分，一定要清清楚楚，这是一个经验上的分享，这里如果把伙伴管理好的话，在管理的时候，一开始，你的伙伴、供应商，包括像是软件的组建，要跟你自己的步骤一定要一致，技术上实现的步骤。还有包括技术测试、质量参数这些一点要事先讲好，这是我们要先小人后君子的做法，这是关于技术管理。

      我们讲到了产品技术管理的方方面面，最后讲到一个非常重要的一点，就是人。人我们有几个大的方向，一个就是前两点，个人的能力，个人主观能动性，我想到什么样的状态。能力是可以提高的，外界可以刺激你，让你可以做到什么程度，但是自己没有自己的能力，如何去做也是没有用的。所以大家可能也了解到一句话，每个人都要做自己的CEO，一定要有自己的一种发展的大致方向。比如说我想做软件架构师，我想在某些地方有所作为，自己做自己的CEO。Jazz这个平台很美的就是把工具，把人，把知识管理融合在一起的挺美的一个平台，但是实践怎么样我还不清楚，但是这个主意还是非常美好的。讲到个人capability的发展，还有个人的能力，这是你的原动力，组织上要做一些什么事情呢？比如人力资源开发，人力资源开发这个词儿，听起来大家第一感觉应该是人力资源部的事情，实际上我不知道在座有没有人力资源部的，人力资源开发，人力资源部能够做到的微乎其微，一个是自己对自己的承诺，自己对自己的开发，比如你进到一个公司，会有一个帮助你的人，如果一个公司发展的步骤比较好，你们在座的有可能是项目经理，或者是一线的经理，你们是关键的人做人力资源开发的，不要把这个工作，说HR没有做好这样的事情，没有做好那样的事情，HR在知识领域上，对于每个人日常的工作结束当中，他是有限的。所以在人的方面，我放了这四点，这四点里面，前两点是对自我的一种承诺。我个人对Jazz整个平台的开发思路、思想，它是把人、工具、流程结合在一起的范例和感觉。对于人面临的问题是非常大的问题。第一个就是快速的发展。我们叫金砖四国，促进整个国家的经济发展。这四个国家高速的经济发展，带来我们在座的人所在的公司，你会感觉，我们不说百年老店的 公司，而是在中国新兴的公司，基本2、3年人数都会增长很多，我个人认为，我们也看到一些失败的例子，在很多大家总结失败例子的时候，都会归纳为快速的人员增长，这是导致失败很重要的一个原因。为什么？如果研发领域人员快速的增长，如果你有一个产品的主线，或者是你的目标不变，这种增长还可以，就像我们刚才讲的，这样速度的增长，不可能让你有所谓老、中、青代的环境。我个人曾经也想过这个问题，我们以前在很大的品牌商的公司工作的时候，关于大家不读流程的问题，我说我们新进来的员工，也没有人读流程，可是人们都是按照流程去做的，就是因为有团队的建设，知识团队建设的，或者我们叫做知识结构的老中青，新的人是有中人带，中人还有一个学习的对象或者是榜样。所以这种传承是最有效的。不能说你进来以后，让这个新人要学多少，如果快速增长的话就达不到这样的目的，而人在整个研发领域是非常关键的，所以就造成了很多失败的一些例子。如果成功的话，我也在想一个案例快速增长，第一一定要限制一定速度的增长，另外一个，如果要快速的增长，一定在一条线上，你的整个地基是扎实的，这样你再去快速的增长，如果有一点点疏漏，你再快速增长，第二、第三年，在第四年的时候，一定是坍塌的。这是关于人所带来生意上的一个问题，就是快速增长的一个问题。我们是不是能够建立中国的或者是世界上一流的研发中心，这是一种求生的精神，并不是说，我做到第一是为了做第一，你只有做到第一，你才能生存。在R&D的领域还有一个问题，就是高度的专业化，造成我们缺少一个综合性的高素质的技术人才，为什么这么讲？我们自己的经验也看到，比如软件开发我们有平台，在这个平台上面会有一些协议战的知识，这个时候，平台上协议战的人员，提供商它是一个专家，如果我们在这个平台上面我们再加一些人，研究这些的人他们是专家，我们要把产品递给客户，原则上我们要有人把平台协议战以及客户要拿到的东西完全都清楚，我们横向的去找去看太难了，这是很大的一个问题。解决方案我回过头再讲。

伟创力（中国）电子设备有限公司质量管理系统部资深总监 李靖女士 : 我记得在几年前微软比尔盖茨也讲过，需要在几年的时间内，在中国培养出20多个软件架构师，一个好的软件架构师培养时间要长，另外就是很少很难。对于这种解决方案如何去解决呢？大家也可以去共同的探讨，如果从内部看我们自己的架构师，你必须要经过这样的时间，你才可以煲出这么好的汤来，我们的解决方案是到海外高薪诚聘，如果在座大家对这个工作非常熟悉的时候，一定要去，因为它是高薪诚聘。这是关于人才，人方面的一个问题，高度的专业化，带来我们既要懂专业，又要懂结构，又要能够懂软件这种高技术素质人才，这种人才是非常缺乏的。这是第二个问题。第三个对人方面很大的问题，如何把正确的人用到正确的地方，正确的角色。这相当于一种艺术，尤其是对一线的管理人员，对一些经理管理人员很大的一个挑战。我们有的时候看人，你要改变一个人是很难的，如果大家结了婚了，生了孩子会知道，如何跟你的另一方，你试图想改变人家，你会觉得不可能改变，唯一的方式就是合作。在人才的使用方面，并不是说有更多的人做在一个团队里，团队的尺寸一定要大小合适，正确的做法是把正确的人放在正确的位置。我建议大家要防微杜渐，成长一定要扎实。如果看到问题，这个也是现在已经存在的事情，你该减的就减，还甩掉就甩掉，集中优势打歼灭战。这是关于人的方面，对于这一步方面我讲的例子会比较多一些，人提供给我们的内容是非常的丰富，而且是非常难用一种公式或者是模式去套的，每一种地域、区域，它可能提供的资源不一样，北京、上海、西安、成都，他们提供的专业资源是不一样的，本地的文化又不一样，但是这又是非常重要的一方面。

     我们讲了三条边，在实际的项目当中，这条边不可能是平衡的，或者是量化来看谁长谁短。但是你有一定的智慧，这个也是自己需要把这些内容充实进去，看这三条边里面哪一条是短的。第一一定要把你的短边拉长，这是现实当中一定要急迫去做的事情。另外你也要兼顾其他的发展，能够让这些持续的发展。我个人在想，这次我演讲的思路，过去在讲三条边的时候是以点出现的，变线，我们讲三条边的长短，由线变面积，面积是由最短边所决定的，这个就是质量，短边影响的范围就是交付的质量。到现在一个立体的图，但是我没有把它画成是一个立体的图，由点到线再到面，这是一个螺旋性的上升，这是我整个的思路。还有一些在中间的过程当中，跟大家分享一下，在流程方面，在技术方面，在人员方面，如何去识别，如何面对我们经历过的一些挑战，什么样的一个应对的方法。当然也希望会后大家跟我一起做更深入的探讨。那么这个结果是什么呢，在这个平衡当中，我们要把这个面积越做越大，最终，你纵观很多的企业，每个企业的方针就是客户满意，持续改进，所以你最后体现给别人的价值就是提供给客户的价值。我们公司有一句口号，这个口号是每个人在E-mail必须要写的你要产生附加值来使你的客户有竞争力。当然我们在讲战略的时候，也很简单，第一个，就是你做的东西别人做不了，如果你做的东西别人能做的话，那你就要比别人做的快、好、省，这就是战略，很简单，所以着就是一个战略的实现，你为客户提高、提升价值。

伟创力（中国）电子设备有限公司质量管理系统部资深总监 李靖女士 : 我们要使自己的成本降低，如果你提供的东西跟你客户所做的东西是一样的，你要比你的客户做的多快好省，这就是你能跑在前面，这个就是所谓的赢。Rational现在也在实现这种模型，这是我跟大家分享这个模型的结果，然后实现公司的战略，公司是什么呢？简单一句话就是挣钱，不挣钱的话，这个公司就不能存活，挣钱就要有战略，战略是什么？做跟别人不一样的，如果跟别人做的是一样的，就要多快好省。我们回过头再来看我引用了德鲁克管理大师的一句话，知识工作者的生产力就是质量。我觉得在软件的行业里面，这句话更适合，因为对质量的定义有很多，有质量就是满意客户需求你不要做的多也不要少，但是在现实的软件开发方面，客户意图不清晰，你不能用量化来说什么是真正的满足客户的质量。还有一个是产品特性的定义，对于软件行业来说，我觉得德鲁克管理学大师的这句话非常让我受感触，知识工作者的生产力就是质量。当然对知识工作者这个词儿你可以到网上去看，专门有这个题目，专门研究什么叫做知识工作者，利用信息，利用技术来去创造一些东西，这个就是知识工作者。

      所以在流程、技术和人之间，如果达到完美的平衡，我们叫完美的和谐，那这就是质量的宗旨。回过头来再用奥运会的盒子来做结束。君子和而不同，就像我们现在软件的开发，模式也好，流程也好，产品也好，它都有很多的和而不同，不是说大家都完全走一个流程，大家都用同一种方法去做。这个可能是航天部做的活版印刷的展示，他们在做这个编程的时候，一个人在前面，两个人基线编程的方式去做，这个背景是有一个军令状，不可以有任何一点点的差错，他开发的时候是这样的状态，这里面每个人都是戴着耳麦，上面有总体控制，还有软件的要求。回过头来结束我的演讲之前，我跟大家再回溯一下，我从一个字开始，生成一个模型叫做魔幻三角形，再把这个三角形动态化，把它丰富一下，跟大家分享一下里面的精神、经验。再把这个三角形做成立体，在立体里面，作为项目经理，作为一线的管理者，我觉得要去学会倾听，如何让你的团队达到和谐，学会观察、倾听，因为项目不同的角色当中，像不同的英雄，一定要倾听。