项目管理是一门古老的科学,既包含工程技术、管理技术,又与组织行为学息息相关,比如系统科学、行为科学、心理学等,同时还涉及金融、会计等经济学范畴,逐渐发展成为了一门多维度、多层次的综合性交叉学科。
什么是项目管理?
项目管理就是变理想为现实,化抽象为具体的一门科学和艺术
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内,完成项目的各项工作,对组织资源进行计划、引导和控制
目前,国际上逐渐形成了三大项目管理的研究体系,分别是欧洲的国际项目管理协会(IPMA)、美国项目管理协会(PMI)和英国的 PRINCE2 体系。国内普及度最高的美国 PMI 标准体系。
由于项目管理的知识体系过于庞大,PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域,共 49 个子过程
项目管理的十大知识领域
将项目管理的工作内容划分为:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理
其中,进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域,风险、沟通、采购、资源、干系人管理是 5 个辅助领域和 1 个整体领域
1、干系人管理:如何管理干系人?
分析:
比如,在这个活动中,哪些人会是你的干系人?项目发起人对活动的预期效果是什么?比如说增进团队的协作,提升凝聚力等,这个项目是否存在更多的潜在干系方,可以助力到活动的成功举办呢?
思考:
如何更好地管理干系人的期望和影响?活动过程中的各类决定,都需要谁来拍板?干系人要以什么样的方式参与?
2、范围管理:做什么?
在这个过程中,你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事,才能更好地达成各方的期望。你要确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案,然后再进一步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。
3、进度管理:花多长时间?
把理想变为现实,你需要一步一步来。进度管理,就是说你要规划好阶段性步骤,同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排
比如,活动的总工期是一个月,那么你可以分为四个阶段来进行:
第一阶段,启动项目并确认概要方案设计;
第二阶段,规划并落实人力和各项资源的投入;
第三阶段,确定具体的活动流程和详细分工,完成活动前的各项准备工作;
第四阶段,做好活动当天现场的统筹和运作。
4、成本管理:花多大代价?
你要思考一下,活动预算有多少?资金什么时候到位?如何使用?你要去关注整个预算中成本最高的开销是什么,你要判断这笔投入可能带来的收益,也就是说钱是否用到了刀刃上?总之,你要从全局视角去思考,如何更有效地管理项目的各项投入,以达到更加匹配目标的预期效果
5、质量管理:达到什么要求?
你需要先确定这次活动圆满成功的标准是什么,是现场参与人数、参与者满意度、管理者的满意度,还是对外传播效果?然后,以终为始,思考一下,你需要引入哪些必要的流程和方法,以保障活动效果的达成
6、资源管理:有多少内部资源?
你要知道,公司内有哪些核心资源是可以使用的?比如,宣传渠道、设计人员和经费支持等。另外,公司内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者呢?公司可以提供活动所需的哪些物品?
7、采购管理:有多少还要买?
确定了可以使用的公司资源以后,你要接着思考,还有哪些是需要外部采购?有哪些工作需要外部人员支持?如果经费受限,是否可以通过交换资源的方式,来获取更多的外部支持?
8、沟通管理:如何管理沟通?
你需要考虑的是,活动策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通?与发起人和赞助方的沟通方式和频率是怎样的?你如何保持团队内外项目信息的高效传递,使用什么方式来同步进展?
9、风险管理:如何应对风险?
你要弄清楚哪些风险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办,比如天气因素、场地因素、交通管制、赞助方经费紧张、物料供应延期、公司内外政策变化导致活动被喊停、业务压力大导致兼职志愿者流失等等。你需要提前做好系统性的风险识别,分等级制定应对策略。
10、整合管理:如何实现整体最优?
整合管理是要告诉你,作为这个活动的大内总管,你该如何去统筹全局,整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排,在不断变化的情境下,根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具,进行有效管理,从而达到全局的最优效果。
12字总结:保目标,助决策,提效能,促协作
PDCA 循环
它最早来自于质量管理领域,意思是做任何事情,都要经过规划(Plan)、执行(Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤,又称戴明环。可以说,这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是,这个循环并不是运行一次就结束了,而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单,实际上,越是简单的东西,就越是普适!
PMI 遵循 PDCA 的法则,将所有的项目管理活动分成了五大过程组,分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组
项目管理的五大过程组
- 启动过程组(千里之行,始于足下)
启动过程组意味着正式开始一个项目,或者是开始一个项目中的新阶段,包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。
启动过程组是最容易被忽略的过程组之一,越是持有结果导向的人,就越容易马上直奔主题去做,根本不管什么项目章程。
我们在启动一个新项目或新阶段时,首先要建立项目章程,并且通过启动会去公开确认。启动会的作用,就好比一个大型的推土机,是面对项目组全员,正式宣告一个新项目或新阶段的开始,公开确认项目章程,包括明晰各方干系人的期望和诉求,设定愿景目标和重要里程碑,确定责任分工和沟通机制等
- 规划过程组(运筹帷幄,决胜千里)
规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标,那么,规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。对规划过程组进行有效管理, 可以更容易地获取干系人的认可和参与。你需要根据预期目标,明确项目范围,确定项目的里程碑阶段目标,为项目的执行做好各项准备
对于一个复杂项目来说,规划通常是一个渐进明晰的过程,近期的规划往往是最具体的,需要拆分到具体版本和工作项,而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多,规划也要进一步动态细化,不断更新
- 执行过程组(言出必行,行之必果)
这个阶段重在整合资源,推进项目落地,完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。如果在启动和规划环节做好了,到了执行环节,项目经理反而会轻松一些。
- 监控过程组(审时度势,沉着应变)
执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时,项目管理者也要审时度势,沉着应变,适时地调整各方,以更好地实现目标。所以需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控,识别目前的进度与计划之间的偏差,从而快速准确地采取办法进行纠正和调整
- 收尾过程组(慎终如始,则无败事)
收尾过程组是五个过程中的最后一个,而头和尾都是最容易被忽略的,在这个阶段,你要交付项目成果,组织团队的回顾复盘,归档所有文档等组织过程资产,正式结束一个项目或阶段。
所谓慎终如始,则无败事。不管项目成功与否,“趁热”复盘都是极为重要的一步
互联网项目管理的职责定位
五大过程组是非常经典的项目管理模型,但是从互联网类业务的情境来看,我们往往会觉得很迷惑,因为项目与项目之间的边界相互交叠在一起,产品需求就如同海浪一样,一波未平,一波又起,大浪中夹杂着小浪,无穷无尽
事实上,对于大多数互联网产品而言,研发期和运营期是交织在一起的,并非像传统软件那样,有个清晰的项目交付目标和时间周期。这样海浪式迭代演进的过程,给追求确定性和控制感的项目管理,带来了新的挑战
那么,把十大领域五大过程组,放在互联网的实战场景中,项目经理到底在做什么呢?
项目管理有着天然的无边界属性,这也就意味着,放眼全局你能看到的地方,你什么都得操心、什么活都得干。所以,要搞清楚这件事,其实是很难的。别的角色都有自己的输出、自己的作品和固定的职责,但是好的项目经理却是融于无形的,整体项目团队的产出就是项目经理的作品
从纵向来看,在从战略到执行的过程中,项目管理的两项职能是保目标和助决策,这形成了一个围绕目标驱动的闭环。
把业务最顶层的战略意图,清晰地反应在每个人每一天的执行中,其实是件非常不容易的事情,需要一层层地进行拆解。首先,你要围绕组织绩效目标,定位出核心的 几 件要事,即关键战役,再把关键战役进行规划分解,拆到可交付可验收的里程碑,最后落地到版本 / 迭代的工作安排中。
你还要通过清晰而系统的反馈机制和平台,把执行中的进展状态、变更、风险等集中呈现,以帮助管理者更好地进行优化和调整。比如,结合产出进度来调整业务策略,通过里程碑状态信息来调整目标和规划的节奏,根据人力投入的分布,来优化整体的资源配置
从横向去看,提效能和促协作,本质上都是工作在上下游跨角色协同的这条线上,链条越长,协同就越是复杂。
- 提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点
举个例子,假如测试环境的部署耗时很长,这已经成为了整个团队的瓶颈,那你就要想办法通过技术的手段实现自动化,从而为整条链条提速。
- 促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具,让高价值工作者可以更好地合作
比如,建立清晰有效的信息渠道和沟通机制,积极推动各角色达成共识等,实现全局价值的最大化。
保目标、助决策是要打通从战略到执行的闭环,提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环,
总结
项目管理是一门实践科学,并不会有什么一招制胜的银弹,但是,只要你认真思考,谨慎实践,就必定会在项目管理领域有所成就