项目管理之启动:识别项目中的四类干系人

干系人分析

指对项目干系人进行分析和归类,有针对性地规划管理其核心诉求和期望,让干系人可以更好地参与项目,对项目产生积极影响,从而更好地保障项目目标的成功达成

干系人分析的目的是什么呢?

作为项目管理人员,你需要通过积极的干系人管理,尽可能把反对的力量变成支持的力量,同时发掘和调动中间力量。这样一来,项目才会越做越省力

为了做到这一点,你需要深入了解项目的现状以及各方干系人对项目的期望和诉求,因地制宜地采取相应的策略,才能够做到有的放矢

 

如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分,可以把项目干系人分成四类:高利益 - 高权力高利益 - 低权力,低利益 - 高权力低利益 - 低权力

“高利益 - 高权力”代表:项目发起人

《项目管理知识体系指南》把项目发起人称为 Sponsor,即项目资助人。项目发起人会定义组织对项目的需求,为项目提供资金支持,并进行人员配备。一般来说,项目发起人天然会成为你强有力的支持者,你需要重点管理

实际上,了解发起人对项目的真正诉求,对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的,却从来没问过发起人,这个项目真正要的是什么

你要知道,发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大,所以,对发起人做一轮全面而深入的了解,是非常有必要的,为你精心准备了一个问题列表,你可以找发起人好好聊一聊这些问题

为了管理好之后的沟通,你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式,以便在项目进行的过程中做好实时同步。比如,可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每个月至少进行一次深入面谈等。或者,你们只是简单地达成约定:在你需要支持的时候,随时发起,当日问题当日解决,这也是可以的

“低利益 - 高权力”代表:职能经理

在矩阵式组织结构中,职能经理是资源池的所有者,他们所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群,这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低,介入程度往往也很有限。但是,因为他们对资源的把控力很强,如果管理不好这类干系人,你的项目资源就很容易受到影响

要想让干系人的态度发生转变,最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后,一定反映了干系人对现状的某种认知,只有真正地理解了对方的逻辑,才有可能进一步对其施加影响

 

根据对项目的认知态度,可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类,进行差异化管理。

反对者(红色部分):反对者是最难处理的一类,管理这类人的重点在于建立信任,化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持,至少要让他们保持中立,以免对其他成员造成负面影响

支持者(绿色部分):支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是,首先你要明确地知道,他们各自对项目不同的期望和诉求,然后有意识地创造更多的空间和机会,让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识,也会给整个项目组带来最大的收益

中立者(灰色部分):对待这类人,总体原则就是,在条件合适时,进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限,可以先不管

如果你想对这类干系人有进一步的了解,再分享一个问题列表,你要重点关注一下我标为红色的部分

“高利益 - 低权力”代表:项目组成员

这是与项目结果直接相关、但对决策影响不大的一类人,广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。可以借助三类问题,了解流程的基本情况和成员的信息诉求

这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程,找出那些没有做到位的地方,弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望,会成为你在团队中促发改变的有力抓手,帮助你找准突破点,集中发力。

管理这类干系人的核心,就是要做到项目事项的随时告知,及时通报项目的进展和困难

“低利益 - 低权力”代表:外围支持人员

通常会把一些复杂度低而且非核心的工作,转交给外围支持人员,比如,设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下,你可以花最小的力气对他们进行监督。比如,你可以跟他们提前约定好,每天或者每周进展汇报的格式和内容,确保他们的工作职责和任务明确,进展符合预期就可以了

总结

四象限的干系人分析法,就相当于一个指导原则,可以帮助你明确地管理每一类人的预期。不管你的项目是否已经在进行中,我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈,深入地了解干系人的核心诉求(重点关注哪些,对项目有哪些预期),从而制定出合理的干系人沟通管理计划(包括频率、方式、内容)

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