项目管理-需求管理

        项目的本质是使用最少的成本完成项目需求。项目成功的第一个关键就是确定的需求，哪怕需求很多很杂，有个明确的需求清单就有完结的可能。很多项目失败最重要的问题就是需求不明，例如前段时间非常火的中台系统，从理论到实际，就没有明确的需求范围，只能做一步看一步想一步。

        为了拿市场，销售人员适当的吹牛无可厚非。关键时，项目落地后，不能撒手不管，要和项目经理一起和客户协调。其实很多东西本身就是虚的，实际中根本不用。或者使用置换的方法，用可实现的功能置换承诺的牛皮。这些都是可管理的。怕的是做市场时，吹得无边无沿。签约后神隐，这样的市场人员堪称公司的”坑神“。

       作为项目经理，从始至终，手里必须有个清单（word也好，excel也好，xmind也好），完成了这个清单就可以验收。这个清单要经过客户的同意。需求不变是不可能的。唯一要做的是区分需求变动的性质：

       1、超过合同范围的。让市场去协调，或者置换，或者开展二期，或者做人情。

       2、小需求。马上完成。

       3、工作量比较大，可能会延长工期。找客户协商，看能否先验收，在服务期内完成。

       做项目要一鼓作气，拖的时间越长越难验收。其实很多工作都可以先验收，后做的。先验收的好处是甲乙双方都好交代。对乙方而言，往往服务期是验收后某一时间开始，所以越早验收越好。

       延续多年的老大难项目往往有这样的特点，时间拖久了，客户业务需求变了。不改吧，无法用，只能硬着头皮做。一来而去，做的功能越来越多。如果早验收，这些都可以入二期的。

      项目经理的核心工作是做好协调工作，协调和客户的关系，协调项目组内部的工作分工，保证项目按既定的计划，既定的方向前进，而不是自己做多少项目上的工作。