IPD集成产品开发的项目管理设计及IPD管理咨询项目落地操作

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导读：

IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是成功科技型公司普遍采用的新产品开发成功管理模式，首先在中国华为技术公司得到推广并取得卓越成效，此后步步高OPPO和VIVO、宇通客车、中兴通讯等公司也引入了此管理模式。

IPD核心思想是：新产品开发是一项投资行为、基于市场进行创新、跨部门联合团队、并行结构化流程、异步开发、技术重用。

IPD变革项目涉及到公司文化重整、产品重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，因此是公司“一把手”工程。

01企业新产品开发管理模式发展

1. 单打独斗的发明创造阶段
在这个阶段，产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。

早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面已经遥遥领先于其他国家。

但早期的新产品开发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。

这是第一阶段研发管理，这阶段往往存在研发产品与市场方面脱节的现象，研发人员凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么，对他们来说研发就是一个黑箱子。

2. 研发部门与其他部门串行协同作战阶段

60年代初期到80年代末，为第二阶段。

第二阶段研发管理主要特征与工具手段为：项目管理，但往往是研发人员组成的项目管理团队。这个阶段国际项目管理协会（IPMA，1965）和美国项目管理委员会（PMI，1969）均宣告成立。

此阶段新产品开发项目往往是由研发部门相关人员组成项目团队，由这个团队试图负责新产品开发项目的市场成功，企业大多数人包括公司领导在内认为：新产品开发项目成与败均由研发部门决定。

以项目为基础，并实行研发战略框架管理，将公司的业务部门或公司领导作为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发管理之间的沟通。

这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往是在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难。

3. 跨部门联合团队工作机制阶段

在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。

第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门、甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以客户导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。

从管理的特点上来看，市场战略、产品与技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队、矩阵式管理为第三阶段研发管理主要特征。

在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，形成联合团队，提高了产品开发市场成功的可能性。

这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。

02 IPD（集成产品开发）诞生

PACE模型----IBM成功实践----华为技术公司成功实践-----中国大量其它企业成功实践（步步高OPPO与VIVO、方太电器、宇通客车、中兴通讯等）。

1986年，迈克尔•E•麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD（Integrated Product Development 集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。

IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一，后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用。

据华为公司早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为公司在1999年引入IBM顾问。

据早期参与过华为IPD变革人士介绍，华为的IPD从大的方面来说，经过了两个阶段。

第一阶段从1998年初开始，称之为自主引入阶段。当时，任总从IBM带了相关的IPD资料，华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），参考IBM开发项目的方式，经过他们自己研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD通过变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。

第二阶段，IBM咨询进入。华为公司高层经过分析，决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

IPD给华为公司带来的收益是举世瞩目的，2016年营收5200亿人民币。

2002年，方太公司启动IPD咨询，由当时的几亿元到2016年80亿元。

2008年，步步高音乐手机引入IPD咨询，由当时的20亿元到2016年的超千亿元营收。

03 IPD核心思想

IPD的核心思想：新产品开发是一项投资行为、基于市场进行创新、跨部门联合团队、并行结构化流程、异步开发、技术重用。

（1）产品研发是投资行为。

我们习惯于从技术的角度来看产品研发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品研发，强调用投资的理念和方法来管理产品研发，主要包括对产品研发进行投资组合分析和管理，以及在产品研发过程中进行投资决策评审，要关注投入多少，能为我们带来多少收益。

由IPMT对来自于PDT团队的业务计划进行决策评审，以决定是否进入下个阶段，对进入到公司的项目起到过滤作用。

（2）基于市场的创新。

IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品研发之前，要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品研发过程中，要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

$APPEALS为收集、分析、定义客户需求提供了有力工具。

（3）基于平台的异步开发模式和重用策略。

在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照解决方案、产品、平台、子系统、关键技术要素进行业务分层、分时的异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现模块/组件和关键技术的重用，应用公共构件模块（CBB），发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

（4）技术开发与产品研发相分离。

在异步开发模式中，很重要的一点是技术开发与产品研发实现分离，具体来说，就是关键的技术和技术平台要在产品研发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品研发的技术风险，缩短产品研发周期，而且有利于技术的突破和进步。

（5）跨部门协同。

由于部门之间的功能化壁垒，加之产品研发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品研发的质量和速度，所以要成立跨部门团队来负责产品研发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

新产品开发团队是由营销、研发、供应链、质量、财务等共同组建联合团队，对新产品市场成功负责。

（6）结构化的并行开发流程。

产品研发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品研发活动，必须建立结构合理、定义清楚的开发流程，并在非结构化和过于结构化之间取得平衡，在保障产品研发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品研发的各项技术活动和功能活动应尽量并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

（7）产品线与资源线并重 。

矩阵结构的组织应该是科技型企业较理想的选择，或是组织结构演变的方向。在一个矩阵结构的组织中，产品线负责产品经营、市场规划、产品规划、产品包开发、生命周期管理等；资源线构成能力中心，负责人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开发和CBB建设等。产品线是企业发展的动力，资源线是对产品线的必需的有力支撑，只有二条线并重，才能持续提升产品开发的能力。如：有了资源线的技术开发和CBB建设，才能保证产品开发与技术开发相分离，提高开发效率。

（8）职业化的人力梯队建设 。

研发队伍建设需要建立技术人才的发展晋升通道，避免技术专才都去挤管理通道，都要 去“当官”，结果有些企业为了搞“平衡”，设了很多经理、副经理，其实都不是真正的管理者，不利于管理。

在IPD模式下，企业还需要一批新型人才，如：系统工程师、产品经理、项目经理等， 还需要建立相应的机制才能培养出所需要的人才，如：评价与激励机制、“资源池”计划、 新员工培养机制等。

04企业推行IPD，“一把手”工程

IPD变革项目涉及到公司文化重整、产品重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，因此是“一把手”工程，一把手理解IPD、实施IPD、强调IPD，并在咨询过程中敢于旗帜鲜明地“砍人”是变革项目成功的关键。

IPD变革不是头脑发热的“简单式脉动运动”，而是“企业一把手”清晰勾画了美好未来之路上，坚定不移推行组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革之中，舵手不是研发副总、不是外部顾问，而是公司不折不扣的“变革领袖—CEO”。

一把手重视IPD变革，就要花时间去学习、了解它。我建议甲方公司的一把手要参加业界的IPD公开课。

作为公司一把手，他/她要强调：“公司以后要用这套理念与方法经营与管理公司，任何员工都必须学习它，了解它，使用它。让考试不合格者下岗，不换思想就换位置”等。与一把手相关的模块，如业务决策评审管理模块，必须要认真、全神贯注地听顾问讲解，并在工作中实施，为公司其他职员做好表率。

在咨询项目过程中如发现有甲方公司（企业）个别管理者不赞成、不参与、不支持IPD变革，一把手要有勇气将其“换位置”。

一把手有勇气，才能将IPD在公司落地。

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深圳市科新企业管理咨询有限公司的团队彭老师简介：

彭老师

国内资深项目管理、研发管理专家

科新咨询-化工行业组副组长

国内某化工企业合伙人，总经理

科新研发咨询合伙人，咨询顾问

教育背景：硕士

任职经历：

曾任国内某上市化工企业研发中心主任，技术管理部总监。

从事10多年研发管理，掌握化工、医药、食品等行业生产工艺，先后从事研发技术管理、运营管理、项目管理、市场需求管理、财务管理等工作，组建和带领研发团队开展产品技术研发和产品开发，实现工业化量产，实现全球化运营，单产品年销售额1个亿以上。

曾任职国内多家著名咨询公司，担任咨询项目经理，深度辅导企业三十多家。涉及行业包括但不限于：机械制造、航空物流、生物制药、化妆品、芯片等。

擅长领域：

项目管理、研发管理、集成产品开发管理（IPD）

主讲课程

研发管理类：

1）《研发项目管理》

2）《研发绩效管理》

3）《研发任职资格管理》

4）《研发文化与环境构建》

5）《从技术走向管理》

6)《研发人员的职业素养》

7)《研发流程管理与优化》

8)《集成产品开发IPD》

项目管理类：

1)《高绩效（通用）项目管理》

2)《组织级项目管理与PMO建设》

产品管理类：

1)《成功的产品经理》

2)《卓有成效的产品管理》

授课风格

理论知识与案例相结合

课程内容注重理论方法、模板工具、范例演示，具备可操作性

摒弃传统的说教培训方式，强调在体验和演练中学习

重视实践性、实用性，授课富有活力、感染力和亲和力

提供课程逻辑框架和利用思维导图做课程总结

让学员在轻松、互动交流的氛围中进行学习，使学员能真正掌握新知识体系，并学会运用和复用知识理念，达成个人和组织认知、行为和思维模式的根本改变。

培训与咨询经历

现担任我集团公司IPD系列课程的主讲讲师

与我集团司团队成员共同参与医药、电动车制造、传统制造和食品等行业的咨询和培训。

咨询项目领域

主导：研发管理体系咨询、IPD体系咨询、项目管理体系咨询

参与：产品管理体系建设咨询、市场管理体系咨询、需求管理体系咨询