IPD项目管理流程_IPD研发体系管理咨询

-没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间靠人工衔 接，运作过程割裂。

-组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗。

-专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，而英雄的成功难以复制。

-项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

于是华为在IBM顾问的指导下开展了IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后将改由PDT（产品开发团队）承担，产品开发不再落在产品经理身上，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服 务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。

华为从1988年成立到1998年，其产品研发只存在于研发部门、只由研发部门负责，如何打破这一固有的运作模式和运作习惯呢？

一方面，华为市场部已习惯了客户要产品就发传真给研发部，等着研发出产品的方式。如果产品在客户处挨了批，那么责任也全怪在研发。

另一方面，中研部也渐渐形成一些固有观念，因把持研发工作而产生“我是公司的老大部门”这种权力在握的感觉，不乏“市场、用户服务、生产等公司其他部门都要求着中研部”而无形中滋生出的“自豪感”。

中研部在过去的成功积累着骄傲——“公司别的部门都靠我们研发的产品养着”，他们是不会轻易接受“不懂技术”的“门外汉”指挥中研部如何做产品的。

以前，产品研发的工作汇报和决策全部在研发系统完成，中研部做什么或做成 什么样子，市场部卖什么，都是中研部说了算。

现在中研部要向市场、财务、用户 服务、生产等部门的代表汇报，如果其他部门的代表如财务或用户服务不同意，这个产品就不能立项做下去了，产品做不做，做成什么样子，权力掌握在研发之外的部门。

在动员大会上，IBM公司的陈青茹女士（也是IBM公司负责华为项目的项目经 理）指出：IPD项目运作要优化的是整个华为公司的运作，其中牵连的范畴非常大。

IPD的精神就在于能否跨部门地看产品研发，因此，各部门的参与是IPD成功的保证！任正非则在大会上强调“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下 岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的 重要性”“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国的顾问告诉我们美国鞋是什么样 子。到中国后，只有顾问才有权力变，我们没有这个权力。我们唯有全力以赴地努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功”！

01：华为流程变革之路

华为实施IPD分为关注、发明、推行三个阶段，历时2年3个月。1999年开始的关注阶段，持续了9个月，而关注阶段又一分为三。

“阶段一”是调研诊断阶段。经过6个月的调研诊断，项目组明确了9个需要改进的关键领域：

- 市场需求管理- 项目管理- 系统工程- 结构化的流程- 跨部门的团队- 技术管理- 固化流程的IT工具- 项目管道管理- IPD技能培养

“阶段二”是培训、研讨、沟通。除了IBM顾问外，华为的各个部门如研发部、市场部、用户服务、中试部、生产部、财务部等部门，都会抽调部门经理级别的人全程加入，董事长做IPD项目组的组长。

对于那些漫不经心，或者因为部门工作忙不能按时参加会议，就给予通报批评，甚至降级处理。如此这般，几次“杀鸡给猴看”之后，IPD项目组的会议再也无人缺席，IPD的所有成员都静心沉浸在华为IPD的推进工作中。

渐渐地很多华为的成员发现IPD项目不仅对华为的工作推动很大，甚至有些工作方法对个人生活都有较多益处，他们也热爱上了IPD项目，也方知华为公司花如此大代价：除了不菲的IBM顾问费，还让几十名核心骨干脱离工作岗位专职做IPD工作，华为公司实在用心良苦。因此，他们 也就更加认真学习IPD。

“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。经过一年的反复轰炸，华为各部门的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

这里有个插曲，任正非为了让美国的顾问能把华为当成IBM一样安心工作，为顾 问划出了半层的写字楼办公，而这层写字楼也像美国的IBM办公楼一样，专门划出了配备有咖啡机、冰箱、微波炉的吧间，顾问可以像往常一样喝到下午茶，在吧间里聊天、讨论问题。

应顾问的要求，任正非还把那层楼的厕所重新装修成美国式的马桶，让顾问能上像美国一样的洗手间。华为公司尊重企业外部人才，尊重咨询顾问的真诚态度，至今都令顾问感动。

02：具化的华为IPD流程

在IBM顾问与华为的IPD项目组成员共同努力下，经历八个月的时间，IPD流程 体系、项目管理体系、绩效评价体系经过多次讨论和反复修改出台了。

2000年5月17日，第一个试点PDT（无线业务部的VMSC6.0）产品启动，这个产品的PDT经理采取了过渡方式，由有研发部工作背景但后来又具有丰富市场部工作经验的资深人员担任。

第二个试点PDT是宽带产品，PDT经理直接由过去完全没有研发经验，只具有丰富市场部工作经验的人员担任。

在新的运作流程下，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，要考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场部人员的主导下，产品的概念得以形成。

接着，研发代表根据市场代表提出的产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备以及所需原材料等信息。然后，财务代表根据市场代表以及研发代表提供的数据，算出需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等。

其间，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表，都要从各自的角度提出对该产品的专业看法，如果产品虽然有市场，但研发提的方案物料不可采购、维护有困难，生成成本高，研发代表需要重新提研发方案。

最后，经过PDT团队，即来自所有部门的代表的同意，一份业务计划书诞生了。PDT经理用业务计划书向IIPMT（投资管理委员会）进行汇报，说服其为该产品投资。

投资管理委员会也是各产品线的集成产品线管理团队，由研发、市场、生产、用户服务、中试、财务等几个主要部门的负责人组成，总裁由公司级副总裁任职。投资管理委员会负责审核并批准各PDT经理提出的业务计划，同时向通过的PDT经理提供人和物的资源，在PDT运行过程中，监督各PDT产品进展情况。客服的提前介入，提高了产品的可维护性；采购提前介入，则可降低成本。

03：华为IPD推广之路

IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90%的时间充分调查需求设计方案，用10%的时间开发。IPD流程先在3个产品上试运作，之后推广到50%的研发项目中，然后扩大到华为公司的80%的产品研发上，最后所有的产品研发都采用IPD流程进行管理。

大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小平在中国推行改革开放时的模式来的，先“文化松土”，“解放思想”，“大讨论”，再圈定特区试点，“错了可以重来”，然后开放50%沿海城市，再推广到内地，直到全国的开放。

这种从“解放思想”到“试点”，最后“推广”的三段式都是普遍适用的，这是中外改革步骤上的普遍规律。

为了不干预顾问的咨询工作，IPD的改革是任正非故意全程“没参与”，全部委 托给IBM顾问独自进行的。

然而，IPD的推广并不是想象中的那么容易，试点时可 以“特区特办”，推广阶段却要“全部都照办”，这需要打破华为公司固有的部门壁垒，建立新的流程结构，原来在公司处于控制角色的职能部门如中研部的权力会被削弱，而曾经处于弱势地位的用户服务、生产等部门的权力会被提升，特别是研发人员向谁汇报的问题，更是发生比较大的变化，令研发工程师们难以习惯。

推广过程涉及了人的障碍、部门的障碍，需要放弃固有的管理方法、管理规则、利益准则。在此期间，“明争暗斗”的情况屡见不鲜：“明争”就是直接去向任正非、孙亚芳或其他副总裁告状；“暗斗”是指明着不表态，暗中不配合。

当经验丰富的IBM顾问向任正非指出这些种种影响IPD推广的暗礁时，任正非指 示：谁阻挠了IPD的发展，就把谁裁掉！

之后，IBM顾问也就毫不客气地按照总裁指示对“明争暗斗”的部门负责人进行处理，让不合适的干部“下岗”：有几个部门领导反对IPD，而因此在新的IPD定义的流程中找不到自己的位置，被迫“下岗”。后来经过重新学习，重新获得机会。

1998～2003年华为推行IPD管理变革后，产品在开发周期、产品质量、成本、响应 客户需求、产品综合竞争力上取得了根本的改善。从依赖个人英雄转变为依靠管理制度推出有竞争力的高质量产品，这有力支撑了公司快速发展和规模的国际化扩张。

04：华为的流程固化

IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个“固化的结果”。流程固化的结果是形成像每天“早上刷牙”一样的习惯。固化流程就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模块化、标准化）、IT化。

例行化是不断把例外事项变为例行事项的过程，就是使已有规定或者已成为惯例的东西，成为工作必须经过的流程，并使还没有规定和没有成为惯例的东西有效地成为规定和惯例。

规范化的具体手段是模板化、标准化。把所有的标准工作做成的模板，一个新员工能看懂模板，会按模板来做，就已经实现国际化、职业化了。将重复运行的清晰流程进行模板化，一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间。

例行化（制度化、程序化），规范化（模板化、标准化），两化的结果是固化，也是简化。

IT化，就是用Notes这样的办公软件，使流程在上面运行。如审批流程。

IPD的思想非常美好，但是不会在一夜之间建成，真正规范的运作不仅仅是几个 理念，而是包括围绕这些理念的无数“流程、模板、IT”，没有这些，所有美好的理念都将是空中楼阁，建设这些“流程、模板、IT”需要不断地细化再细化。

IBM丰富的经验帮助华为将这些流程、模板、IT”的基础构造出来，但如何保证它的可用性，需要IPD的所有华为成员一点一滴地“抠”出来。无论如何美好的东西，如果没有让他人用起来，最终只是一堆废物，固化工作中的关键是使得公司每个员工接受这些变革的成果，并使之成为一种习惯，而这是最难的！

任正非曾在与IPD项目组华为员工座谈时说：“你们正在黑暗之中摸索，你们还 看不见萤火虫在什么地方，因为我们是一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，你突然就大彻大悟了，大彻大悟的时候，你就是方丈了。”