华为企业管理经典案例_华为干部管理经典模型

“副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图。”

“正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。”

“正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，就是比领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。”

“一把手一定要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。”

——2007 年任正非在英国代表处的讲话纪要

一、华为干部管理四象限

2006年，华为提出了干部管理四象限的管理方法，从而使华为的干部管理从感性走向了理性。干部管理四象限是根据干部的素质（品德、领袖风范）和绩效（责任结果）将干部分为四类（这里的领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）：

第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范。

华为提出要选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手。

第二类：素质高、责任结果不好。

华为提出要注意不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。

第三类：责任结果不好，素质也不高。

华为提出要清退那些责任结果不好、素质也不高的干部。

第四类：责任结果好，但没有领袖风范。

公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人，这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转化为管理者，需要从两个方向来解决，本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己，实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。

二、7-2-1模型