kpi权重设置原则_以华为为案例分析KPI管理系统

子公司KPI管理是一项系统工程，实际操作面临诸多问题，且理论层面难以解决。本世纪初华为践行平衡计分卡的理念，在子公司(地区部)KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出KPI选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题，参照华为的经验，给出了针对性的解决建议。

基于信息不对称，母公司对子公司KPI设计与考核是比较复杂的问题，复杂的原因在于：第一，选择哪些KPI；第二，KPI的权重如何设置；第三，KPI目标的确定；第四，KPI绩效考核。

KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中，有时好的思路受制于客观条件(如数据支持)，不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约，自然不会存在完全科学的KPI考评体系。本文旨在将子公司KPI选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来，结合华为实践，给出相应的建议和对策。

一、KPI的选取

1．根据平衡记分卡选择KPI

平衡记分卡的理念在本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得以践行。图1是华为运用平衡记分卡的案例。华为在对下属子公司、地区部设计KPI时运用了平衡记分卡的理念，追求平衡、综合的评价。