以下是在CTO俱乐部中，就“研发部团队文化建设”的主题，与诸位CTO及众公司技术负责人展开的讨论。
我：研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，好像这是绝大多数企业的研发现状，为了解决这个现状，很多人求教于管理咨询，与资深大企业高管探讨，与年轻精英交流，都是说没有建立较好的企业文化，“我知道沙漠的对面是绿洲，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?如何将建立企业文化具体化成了一个莫大的难题...
团队工作效率不高，团队负责人有着不可推卸的责任，如何建立良好的团队文化，让团队更有效的工作，成为近期头疼的事情...
请各位一起讨论，给出合理的建议。。。
房途网CTO殷总：
第一个抢沙发, 哈哈
看团队规模, 我觉得小团队(5个人以下), 要培养与各个人的私人感情,也就是工作时是上下级, 工作以外是朋友, 这样氛围肯定会好起来.
如果是中等的团队(5~20)要培养表率, 就是"学习雷锋好榜样" / "先进个人" 等方式, 适当的考核制度, 不定期开技术茶话会, 每个人轮流做主讲;
如果是大的团队(20人以上)就要有比较完善的制度, 多点肯定的制度, 少点否定的制度, 定期的大家搞个活动, 团队大了, 平时很难碰到一块, 可以多增加感情, 管理梯度也是必须的, 3~5人一组, 如果可能组间偶尔流动学习交流一下.
我to:殷总
你所说这些很有道理。
“如果是中等的团队(5~20)要培养表率, 就是"学习雷锋好榜样" / "先进个人" 等方式, 适当的考核制度, 不定期开技术茶话会, 每个人轮流做主讲; ”这点也确实做到了，员工参与度不错，就是执行力跟不上。
考核制度也有，感觉对员工的奖励挺人性的，至少还算可观。可大家就是提不起那股干劲。。。
“做”是个问题，“做好”问题更大，更别说是“高效的做”。
各位朋友，若是你，会如何解决这些问题？如何建立良好的团队文化？
鼎元软件CTO肖总：
我觉得不管是什么样的团队，团队的领导是最重要的，往往领导的一个行动一句话就可以调动人员的工作积极性。工作之余的交流不可缺少，而更多的是精神上的领导。
我to：肖总
自从发现团队工作上出现问题后，我几乎天天在反省和检讨自己，因为我深知团队“领头羊”的重要性。
不管是平常的交流还是跟大家私下谈的感觉也都挺好的。（以前团队一直发展良好）
每当谈到工作时，也都是口上很爽快的答应，工作结果并不理想。
肖总：
呵呵, 不管什么团队文化, 目标就是执行力.
量化目标, 身体力行;
特别小团队或者创业期时候, 不要下班时候仍给大家一句话, 今天大家一定要完成什么, 然后走人, 当我在做coding时候,碰到这样直接领导, 我会很没有积极性的, 当我做了领导, 我就一直陪下属到最后;
但是团队大了, 不能这么做, 就需要培养梯队管理, 找直接管理下属要目标结果;
目标要清晰, 结果不理想时候, 更要细化目标, 目标太大, 下属不知道要干什么; 目标小一点, 大家都有成就感; 程序员不善于估计时间, 这是很正常的, 这需要你帮他们分析.
多肯定,少打击, 即使目标没有完成, 千万不要自己唉声叹气, 一定要沉住气帮他们解决问题.
我一直有一个理念, 就是自己的团队才是最好的. 经常请一些所谓专家来解决自己系统问题其实不是很明智的方法. 请一些技术高手来探讨技术好的, 但是不要动不动就找来解决问题, 毕竟自己的团队最熟悉自己的平台.
培养团队成员间的配合
也许我一直做技术, 以技术为线做管理, 也不知道怎么脱离技术做管理; 我的框架下, 即使我几个月不写不看代码, 平台出错了我也能猜到是哪里出错的, 因为是我参与讨论设计的, 是自己的团队成员写出来的, 所以我清楚.
杭州云天计算机软件有限公司技术总监 陈钢：
我觉得团队成员的分级管理很重要。
不管整个团队有多大，但每一级的管理人员都只负责直接管理5人以下的直接小队。这样既能调动基层管理人员的积极性和使命感，也更助于成员之间的配合。另外一点就是职权要明确，尽量杜绝扯皮现象的发生。
宇龙酷派研发部经理 张钊：
做的好的地方一定要肯定， 否则员工会没有积极性。 做的不好了，也要适当表现出不满，以防自我感觉良好。
我to：张总
很赞同你的观点！谢谢。
殷总：
还有重要的一点就是责任到位, 再好的关系, 也需要明确责任. 能做到定岗最好, 不过初创团队不建议定岗, 但要定责任. 譬如: 某经验丰富程序员, 同时维护服务器, 服务器有问题就找他; 某技术文秘,负责配置管理,新员工报道的权限帐号由他管; 某人负责数据库维护 等等.
幸运坐标项目总监 周总：
团队文化的建立既要有精神层面上的也要有制度流程上的。精神层面的上面各位都已经阐述清楚，我在制度层面上再作一下补充，当团队到达一定规模，一方面要加强管理，另一方面就要引进以目标管理为基础的过程式管理模式。做了团队领导人，你要为团队每个人进行明确定位，并制订明确的目标。而目标的制定必须是可量化，可评估，可实现，有时间限制的，在这个基础上引入绩效考核，并做到奖惩分明。
目标的制定需要下属的参与，在达到一致后必须以书面化的形式确定下来，双方各留一份，以便进行工作跟踪，及时进行纠正方向，提供指导和帮助。根据我们的经验，只要是与员工协商后确定下来的工作目标，并获得员工认可的，他们都会积极主动的去完成，这关系到他对团队的承诺和对团队的责任。只要责任感调动起来了，执行力就会体现出来，这时管理人员再加以适当的激励，效果会比较好。
以上只是我在工作中的一些感悟，也欢迎其他朋友指正。
我to:周总
采用目标管理的管理模式固然是好，但真正按目标流程去执行的时候，项目中往往会遇到"非常"问题。不过，您说的“书面化目标”我认同。我在管理的过程中也严格走书面化流程，因为以前出现过“食言”、“缺少证据”等现象，只要有书面文字在，即可杜绝类似现象。同时，也建议各位朋友工作中的沟通尽量以邮件形式沟通，方便，有效。
北京众锐普斯信息 技术总监 胡争辉：
首先要看领导风格。要建立符合领导风格的团队文化。不要尝试建立与领导风格不同的企业文化。
我to：胡总
领导的风格与其他众多老板的风格迥然，我需要的是建立研发团队独有的文化，只要合适，完全可以作为整个公司的企业文化。毕竟领导的风格并不一定就利于公司长远发展。好的文化，老板也得接受，不能以老板个人意志为转移。呵呵，我是这样认为的。
正元智慧 技术总监 张武：
一个团队中是需要至少一个活跃分子的，哪怕这个人写不了代码，我觉得也需要~~~
如果全是闷头写代码的人，你想不闷是很难的
团队文化是根据团队的群体特征自然形成的，我觉得没必要去学别人的
胡总：
“闷”也是一种文化.
我to：胡总
“闷”文化恐怕是众多技术部门普遍存在的现象，我们部门也不例外。现在想改掉这种状态，希望研发部门也能“奔放”起来。奇怪的是，针对该现象，公司想出不少办法，还特意组织技术人员参与到公司内部组织的活动中来，结果呢，让活动主持人相当无语。。。关键是没几个活跃分子，很多时候都让活动冷场。现在公司招技术人员的时候，我在招聘要求中也会相应的加上“活泼”、“有激情”等字样。哎，无奈呀。。。
天津唐图科技开发有限公司 技术总监 杨勇：
我在同一家公司经历了殷总说的前两步。在创业时候，单兵作战，后来慢慢带人，三五个人时候，也不做什么管理，主要是技术标兵，起模范带头作用。现在公司的开发人数在10人以上，公司也度过了艰难的创业期。目前我做得就是制定规范和流程，提拔培养小头目，跟每个人沟通，并依据公司总的方向帮助每个人制定自己一年内工作和学习上的规划。我的愿望是每个员工能在公司有所憧憬，有所收获，至于公司的发展，将会是自然而然的事。我期望能建立一个学习型的具有上进心的团队。当然，强有力的执行，对于一个技术管理者，永远是排在首位的。
房途网 殷鹏翔：
在创业公司很累, 但是和平台同步成长, 是一个系统的提高学习过程. 说句心里话, 在大公司打工比创业公司轻松很多. 创业刚开始是一张白纸, 要得就是一块把第一个版本出来, 和搞好人际关系;
这个过程中可以开始培养很多好的团队习惯和技术规范, 譬如 核心流程文档化, 做之前都简单流程图, 代码注释等. 我觉得这些东西既是开发的基础制度,也是一种团队文化. 培养默契和好的习惯是很好的东西.
上海慧典软件科技有限公司 运营总监 桂阳：
个人建议：首先个人的人格魅力和维新，这样是保证大家跟着你做的前提条件。跟人威信从哪里来，你得证明，要么在技术方面你能够独当一面，解决一些技术难题，要么的你的业务知识丰富。其次，激励和批评并存：光有精神激励还不行，还是拿点实在的东西，比如奖金，物质等，光有奖励没有批评建立不起来威信，对事不对人，做错了就批评。
我to：桂总
我赞同“对事不对人”的观点。
谢谢！
胡总：
大公司不见得比小公司轻松，每个人适应的组织形态不同。
既然已经形成了“闷”文化，不妨在“闷”文化的基础上寻求组织前进j...
。。。。
。。。。
根据各位的建议，现提炼总结如下：
1、适当的考核制度；
2、作为负责人，精神上的领导非常重要；
3、量化目标, 身体力行,目标就是执行力;
4、一直陪下属到最后；
5、多肯定,少打击，帮助解决问题；
6、充分信任自己的团队;
7、分级管理;
8、书面形式确定目标；
9、对事不对人。
很好，谢谢各位！（需要说明的是：此话题的讨论还在持续中。。。）
哈哈，每次的交流都会有不少的收获，深信“交流带来快乐！”，你也是！
朋友，您有何好的建议不妨说说，大家一起讨论。
本人非常乐意参与技术与管理的讨论，有交流就有进步！
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