华为荣耀20和x10比较_分享|华为手机双品牌的成功之路

根据赛诺手机的报告，2018年，华为手机出货2亿台，华为和荣耀两个品牌的手机分列全球手机出货量的第三位和第四位。这是华为和荣耀“两辆战车”同时狂奔取得的胜利。华为的双品牌如此出色，引得无数厂商竞相跟随。小米让红米独立，VIVO也悄无声息地推出iQOO。

荣耀的笨鸟之路

华为荣耀总裁赵明有句话： “笨鸟不等风。 ”荣耀这只“笨鸟”是从一款名为U8860的手机开始的。 作为对抗小米的产品，它只是华为手机中很不起眼的一个系列。 直到2013年12月，荣耀品牌正式诞生，成为华为终端主攻互联网手机业务的子品牌。 华为双品牌最初的定位比较清晰： 华为品牌主打高端，定位为商务机； 荣耀品牌紧盯线上，主打性价比。 2015年，荣耀开始独立运行，线下单组渠道，线上成立自己的天猫店。 当年，荣耀在线上营销下了很大功夫，策划了一系列的营销活动，包括“荣耀408狂欢节”“618销毁2000 万元的手机”等，这让荣耀成为当年的线上销售冠军。 2016年，荣耀遇到了很大的挑战。 原计划在2015年12月上市的荣耀7Plus，因为双摄的交付问题，不得不延迟。 这导致荣耀半年内没有新品。 半年后，荣耀7Plus可以发售。 但此时恰好临近荣耀8的发布，产品名称容易让消费者感到困惑，于是7Plus变成了V8。 这一临时起意反倒取得成功，还创造了一个新旗舰荣耀V系列。 荣耀的成功，就是一个笨鸟先飞的故事。 从学习小米开始，到最后反超小米。 背后是华为强大的研发和管理能力。 按照任正非的说法，华为的大平台给了终端强大的技术支撑。 “因为2012实验室的部分研究有些超前，在网络系统中短期内还用不到，所以先注入到终端来焕发青春。 这就是华为的备胎计划，在关键点起了作用。 终端在这些技术上继续开发前进，将来也要反送给网络系统使用。 ” 技术再强，高超的管理手段不能配合也是枉费的。 扁平化的组织形式、完整的团队架构和科学的管理方式都是必须的，还要有超强的执行力和良性的竞争机制，在市场竞争上方能做到双品牌的“和而不同”。

荣耀很好利用了华为的技术资源，又具有华为管理的优秀基因，再遇到了一个国内手机的黄金期，与华为手机协同作战，才在市场接连攻城略地。 赵明谈到华为和荣耀的区别时，曾提到两个不同： 一是未来技术路线的选择不同，二是面向的消费群体不同。 华为偏向商务人士，而荣耀则更倾向于年轻人，一个商务，一个潮流。 经过5年的和平共处，华为和荣耀两“兄弟”越长越大，国内市场又快见顶，两者的竞争就越来越明显了。 荣耀最初走的是性价比之路，产品线也是“小而精”，如今则有了覆盖高、中、低端的全系列产品，旗舰机已经进入4000元的价格区间。 这就与华为手机产生了冲突。 华为也打造了一个名为Nova的手机系列。 这个系列是为了对付OPPO和VIVO手机而生的，却在不知不觉中越来越像荣耀。 华为在2018年12月中发布了Nova4手机。 而就在10天后，荣耀V20也登场了。 这两款手机都采用了打孔屏和4800万摄像头，一时让人难以分清。 这也是整个中国手机行业面临的问题，设计越来越趋同。 消费者在选择时，不容易产生很高的品牌辨识度。 不过，荣耀也走出了自己的风格，在技术上采取了比较“激进”的策略。 最早尝试双摄的是荣耀，最先采用麒麟芯片的也是荣耀。 “吓人的技术”GPU Turbo和液冷散热都是最早出现在荣耀手机上。

管理上的一视同仁

“成长过程中如果和母体发生冲突了，周围就都是你的阻力。 ”一位荣耀前员工说。 由此可见，荣耀内部创业涉及到利益的博弈和分配，经历的内部竞争并不轻松。 这就需要管理层高度的一致。 双品牌的存在是为了整个公司能拿下更多的市场份额，并不是相互挤占市场。 华为消费者事业群C E O余承东和荣耀总裁赵明就有这样的高度，而且形成了一种默契——当有不同意见时，他们选择“让子弹飞一会儿”，记录分歧，过段时间再验证调整。 适当的内部竞争是好事，能充分激发团队活力。 无论是荣耀团队还是华为团队，都会担心被超越、被吃掉，从而拼命快跑。 华为和荣耀“和而不同”。 “不同”的是华为和荣耀锁定不同的细分市场，有着不同的产品定位和经营方法论； “相同”的是二者都蕴含华为基因，不争一时之短长，针对品牌锁定的目标群体，打造极致产品，脚踏实地地构建自己的竞争力。

(根据《华为、荣耀双品牌的成功，还能复制吗？》等文章整理。)