话里话外：建立集团管控要重视组织架构与流程

 

       全球的经济危机似乎已经度过了最坏的时期，对于中国而言，从2008年底开始到2010年底结束的4万亿的一揽子经济刺激方案也渐渐的进入了尾声，随着国务院不断出台政策强调要求推进企业体制改革，通过企业兼并重组，提高企业市场竞争力，集团型企业的数量和变革的需求越来越多，也由此带来了两大亟待解决的问题：如何来管理集团型企业？应该建立什么样的管控体系，建立集团管控体系要注意什么？本文来解说第二个要点，建立集团管控体系就是要搭建骨架、打通血脉，重视组织架构与流程。

 

        集团管控体系是指企业集团在对下属业务单元（子公司/分公司/事业部/超事业部/其他形式）进行管理过程中，为保证战略目标顺利实现而形成的一些特征比较明显的管理和控制框架。

 

        建立集团管控体系需要经历一个系统化思考的过程，一般都会从企业的战略和现状出发，根据内外部环境的特点以及企业战略目标的规划来设计集团管控模式（包括对法人治理结构和组织架构的设计），再根据其选择的模式设计集团管控的关键职能，并配套的设计其相应的管控流程、业务流程和制度，然后通过不断的实践进行持续的优化（如图）。

 

 

        需要说明的是，人们对于管控体系中的若干个管理要素的理解和重视程度是不同的。

 

        对于新设计的集团管控体系，延展咨询顾问在工作中发现，人们最关心的其实是新增或者调整的组织结构，对于关键职能、制度和管理办法，即使没有细化，也会由新上任的部门主管按照自己的理解来执行。但是新的管控流程和变动的业务流程，由于是跨部门的，很难自发的协同起来，必须在管控模式基本清晰后及时进行流程设计、流程优化。很多集团企业往往会忽视这一点，而这样会因为新流程不畅通而影响管控的效果。

 

        所以，延展咨询认为，组织架构是集团管控体系的骨架，流程是集团管控体系的血脉，建立集团管控体系就是要搭建骨架、打通血脉。