在GE医疗集团，现在超过50%的利润收入来自售后服务。如果说施耐德的服务模式是根据整体解决方案决定客户需要的产品，那么GE医疗的模式就是反其道而行之。根据一件产品的生命周期，GE医疗要做的就是帮助客户找出使其发挥最大功效的解决办法。

　　“我发现很多客户买完机器以后，在他使用的过程中，我们最先进的功能他们只用到了60%-70%，很多功能领域并没有得到开发，最重要的是，最 重要的最重要没人教他怎么用。这是我们部门的工作之一。”GE医疗集团中国区副总裁、国区副总区售后服务部总经理黄福荣说。而在把服务看做是一种产品的 GE售后服务部售后服务看来，这不过是“产品内容”中的一小部分罢了。在GE医疗售后服务部的愿景中，是要将自己打造成为一个“在中国最受尊敬和信赖的医 院医疗设备资产管理的领导者和合作伙伴”。

　　为产品的生命周期价值负责

　　“我们总是跟销售部门捆在一起的。没有销售部门的话，我们就没有未来；没有售后服务部把技术弄好，销售部也没有未来。”黄福荣，这位从维修到销 售、到产品、到市场再回到服务部门的副总裁说，“部分GE高层的管理人员都有这样在几个部门工作的经历，他会知道很多个部门内在的操作、联系。无论是销售 部门还是我们部门，都是为产品的生命周期服务的。”
以前，通常有很多公司的服务部门只是按照维修部门的规格来做，在售后的机器没有出现问题的 时候，公司与客户之间的沟通几乎是零。“当然，维修业务是售后服务部门重要且基本的一块。但我们看到的不是一个产品卖完就结束，而看到的是一个周期。”黄 福荣介绍，“客户买产品前应该是一个计划的周期，计划的周期基本上我们都有专门的部门来帮助他。比如他要买一台大型的仪器，我们的团队会帮他去看周边的竞 争环境、医院的医疗团队，甚至有专业人员来帮他研究是不是应该买；在财务方面是用现金还是分期付款；第三步才是购买。继而，我们会参与到未来10年甚至更 久的仪器的使用。”
目前GE医疗售后服务已从传统的维修服务即及时维修和提供零部件发展到向更高的售后服务维修水平、产品免维修设计、远程维 修以及为客户提供最佳方案帮助客户成功。同时GE也充分利用培训的平台。2008年2月，GE第一期客户工程师技术培训在GE医疗无锡亚洲培训中心开班。 这是GE医疗第一次举办客户工程师技术培训，并且是并且在设备售后服务、企业与医院关系方面做的全新尝试，也是行业内企业第一次将维修技术拿出来和客户分 享。
黄福荣先生说：“GE医疗希望通过培训与客户建立长久联系，共同分享医疗设备管理经验、维修技术知识，并利用与世界同步的先进技术和自身 的服务能力为客户提供高品质的服务；我们的目标不仅仅是多少个人的培训，而多少个人的培训个人的是要建立一个互动的平台网络，以期为客户解决维修方面的实 际困难。”据了据解，GE医疗将利用大量全球真实案例进行培训，以在短期内帮助参训人员快速成长。
而黄福荣提到的对工程师的销售技术、市场技 术等方面的培训则更像“软技能”的培训。“每次公司有新的工程师到位，我都会跟他见面。我一般都给他一种告诫：以前在一些行业当工程师，你可能永远是跟这 台机器打交道，你可以一年不说一句话，但是今天在这个行业你不是跟机器打交道，你是跟客户打交道。所以如果你不想跟人说话，你就不要继续做了。这是我们给 刚来的工程师一个很明确的方向。”黄福荣说，“一个服务好不好，不单是机器启动不启动，很多时间是你跟客户在沟通，知道他的问题在哪里，有可能因为工程师 不懂客户的问题而做了而一个错误的判断。”

　　用维护成本转为利润

　　虽然远程维修这一服务GE医疗集团（中国）已经推出近四年的时间了，但是多数人对医疗设备的远程维修仍然知之甚少。所谓远程维修就是在线工程师 通过因特网诊断设备故障，并在线排除故障，从而为医院节省等待和宕机的时间，提高病患满意度，减少病人流失和经济损失。值得注意的是，在医院所有的报修故 障中，有30%是可以通过远程方式解决的。
在GE售后服务部看来，“和传统“和传方式相比，远程维修更具有前瞻性和主动性。”这是因为远程维 修和远程诊断、远程监测是紧密相连的，同为医疗数字化服务的三大支柱。远程诊断指在线工程师通过网络连接，在线诊断设备故障；远程监测指设备自动传递数据 到服务器，服务器全天候实时监控联网的医疗设备系统参数，通过设备了解历史状况、现时状态和潜在问题。时状态和潜在问题。
据介绍，在我国，90%的CT停机都是为了更换球管，耗时在4～12个小时不等；而在日本，70%的球管会提前在3～5天的时间内被更换掉。这样预防性的工作模式，避免了工作时间内的宕机，避免了患者长时间等待的尴尬。
未来，GE最前沿的“前瞻主动数字化服务”（Proactive Digital Service，简称PDS）还将实现对医疗设备的“7X24”主动维护和远程监测，即设备自动传递数据到服务器，服务器全天候实时监控已联网的医疗设备 系统参数，通过了解设备历史状况、现有状态和潜在问题（即远程监测），预知医疗设备的潜在故障，在医院非工作时间内完成系统矫正与维护，最大限度地实现设 备零意外停机的愿景。而这也意味着，今后，无论是GE的高端产品，还是低端产品，都将具备连接网络的能力。
而随着中国大型设备制造业的崛起， 设备的后服务市场迅速变大。中国制造的大型工业设备性价比很高，在国际市场上市场越来越大。这些企业的设备大量销往海外市场，但是维护成本因此变得非常高 昂。能否把维护成本转变成利润，就需要设备信息化的解决方案，这是从卖设备向卖服务转型必须搭建的基础平台。

　　服务水平测评：NPS

　　当然，服务好不好、是不是让客户买账，并不是公司自己说了算。如何评定客户是否满意“服务”呢？
在GE医疗，三年来一直推行 NPS（Net Promoter Scoring，客户净推介值系统），最早想出运用NPS分析客户忠诚度的是弗雷德?赖克哈尔德（Fred Reichheld），他发现—忠诚有价。“这是我见到的最棒的测量客户关系的方法，你们干吗不试一下呢？”在2005年的通用电气（GE）全球高层管理 年会上，首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）着重强调一个名为NPS的指标，将之推广到全球各部门，并将高层管理者奖金的20%与NPS直接相关。简单说来，NPS是客户忠诚度的一种 指标。每个季度，GE医疗会找第三方调查公司，在GE医疗的客户中做这样的调查：你会把这家公司推荐给朋友友或同事的可能性有多大？“根据弗雷德对回答这 个问题的客户的分类，我们也将客户分为三种，9-10分是推介型—他们是忠实的热心者；7-8分是消极满意型——这些人满意，但却不怎么热情；6分以下是 贬低型——那些抱怨连天的不满意的客户。”
而客户净推介值（NPS）的计算方法是：“推介型客户”的百分比减去“贬低型客户”的百分比。弗雷 德还建立了一套由0到10的简单评分系统，分别标示最可能推介到极为贬低的评价。一个简单的方法似乎让许多问题都迎刃而解：企业得以摆脱传统的客户满意度 调查，将客户反馈和现金流联系起来，并能将不良利润从收入中摒弃。NPS比起分析常规的财务报表，能更直观地告诉管理者在当前的利润中哪些是来自“推介型 客户”的良性利润、哪些是来自“贬低型客户”的不良利润，通常后者会被表面的数据所掩盖。“这让我们可以针对客户的需求有的放矢，让工作人员集中精力解决 更重要的问题——让客户满意，”黄福荣说，“并可以根据返回的指标进行有针对性的改善。”


NPS分析法忠诚有价

　　最早想出运用NPS分析客户忠诚度的是弗雷德?赖克哈尔德（Fred Reichheld），英国《经济学人》称其是“忠诚度大师”，美国《纽约时报》认为“他将忠诚经济学放到了地图上”。毕业于哈佛大学及哈佛商学院的弗雷 德花了30多年的时间研究“忠诚度”， 他最重要的发现可以被简单地概括成四个字——忠诚有价。
NPS=推介型客户的百分比-贬低型客户的百分比。与传统的业务经济效果（例如保留率、收益、年消费、成本效率以及口耳相传）等标准不同，NPS的重要性在于计算公司一般顾客的终身价值，即推介型客户和贬低型客户等的价值。
在许多公司，超过30%的客户可归入以损害客户关系为带价而换来的“不良利润”这主要产生于不公平或误导性定价，试图通过降低客户体验的质量来省钱，向 客户榨取价值而非创造价值。为了提高NPS，公司需要：为合适的客户设计定位合适的产品和服务，在进行战略投资和创新时，明确业务优先级别，给予那些既能 带来高利润又属于推介型客户“长期最高优先级别”。