科略教育—中国式企业管理：“家文化”的利弊分析

“家文化”在很多企业的创业初期是很关键的，用兄弟情的概念，做到成本最低和利益最大化。但是当企业从团队到组织的时候，家文化又成为了阻碍，如何更好地过渡？家文化对于一个企业是利还是弊？在回答这些问题之前，我们先来看一下管理有哪几个阶段：

一、管理1.0阶段
管理1.0阶段，往往带有成功学、打鸡血和金钱激励。
很多人认为这套已经过时了或者太low，但其实并没有，创业刚开始的时候就是打鸡血，也没有所谓的论证和理性判断，都是老板站在台子上，振臂高呼：“跟我走，有肉吃。”
所以，成功学从来都没有过时。最关键是，你有没有激励到你自己。如果你自己信的东西，讲出来给别人听，让别人相信，那就叫感召。但是，如果你自己不信的东西，讲出来希望别人信，那叫做忽悠。
所以，如果成功学讲的是你自己信的，想让别人信，那么，在今天这个时代，成功学的价值还是很大的。但是，对于很多领导者来说，是缺乏这一块的。很多领导者没有把内心相信的东西呈现给员工，让他们看见，缺乏领导力呈现能力，自己本来是100分相信的，但是讲出来就变成20分了。不过如果的确只有20分，讲出来100分，那就是大忽悠。

最好是，你自己是百分百相信，传递给员工是100分，这是最好的，这叫做知行合一，这是一种能量的交互。
二、管理2.0阶段
管理2.0阶段是兄弟情、以情感为驱动，以情义为先。所以又叫作家文化管理阶段，家文化管理是中国大部分企业选择的方式。
一方面，我们知道做企业，要有制度，要有机制、系统流程。另外一方面，这些兄弟是和你一起打江山的，当制度与兄弟情发生冲突时，应该怎么办？
所以家文化对于企业的发展是利还是弊？在不同的时期，其实有不同的答案。
在企业创立初期，家文化对企业发展来讲是大有益处的。因为企业创立初期，一般吸引的都是亲戚朋友、邻居或者以前同事。这时候，如果你不是用家文化来连接，而是用成熟的企业机制来连接，他们可能不会来。这时候的家文化，对企业有一个很大的价值，那就是成本最低和利润最大化。
在企业初创期的时候，我们经常会看到这样的景象，就是一个人干三个人的活，拿0.5个人的工资，如果不是家文化，可能就没有办法达到这样的效果。中国10个企业，8个企业在初创期的时候，都是用家文化来连接团队的，这是成本很低的方式。
但是，当企业从团队到组织的时候，家文化开始成为了阻碍。一般企业只有十几个人的时候，我们叫作团队。那大概多少人会变成一个组织呢？先不管多少人，如果这些人统统都是向你汇报的话，其实还是叫作团队，不是组织。我们要清楚一点，领导力是在领导领导者的时候出现的。
领导领导者的意思是，你起码要有三层结构，意味着你要开始管管人的人了。如果开始管管人的人，就开始进入组织的状态，这时候，至少有57人了。怎么算的？通常一个人的管理带宽是7-12个人，如果按照一个人带7个人，7个人管7个人的话，那你的组织最少有57个人。
如果不小心带了超过12个人，比如带了16个人，你怎么办？很多人说，这个时候，可以分4个小组，中间再架一层经理。如果企业刚开始成长和发展，那就不要用这样的方式。如果用了这样的模式，会发现组织架构很冗长，不符合今天互联网时代扁平化信息的交互方式。那怎么办呢？
这时候，就可以变成虚拟的。比如可以设置4个小组长，但是在组织设计里并没有把他们设计到里面去。他只是这个层级里面，负责一小部分事情，这个叫做虚拟组或者叫项目组。这时候，管理宽度被弱化了，但是，在某种程度上，又没有在组织设计上增加架层结构。
有些专家说，企业到100个人的时候，是一个坎。这个坎指的是从团队到组织的状态。

组织比较有意思的地方，在于组织会出现组织隐形动力。有一门学问叫做组织行为学，组织行为学很多时候是因为职能和岗位设置以后，这个岗位天生产生的一种驱动力。
比如，在企业中，通常会存在两个部门。一个部门叫销售部，一个部门叫市场部或者品牌部。通常情况下，这两个部门可能会经常意见不合是企业普遍存在的现象。
举个例子，有一个公司的市场部和销售部经常吵架，这个企业的老板认为，销售部的能力更强一点，就让市场部的人去和销售部汇报。且不管这两个部门如何，这样做的结果会导致这个企业以销售为导向。需要注意的是，销售是拿近期的业绩，一旦销售部的老大成为老大以后，资源和人才都会倾向于拿现在的业绩。
如果销售部向市场部汇报的话，可能企业对于现在的业绩关注度就没有那么高了。很可能就变成只顾得上诗和远方，而忘记了眼前的苟且。
那要怎么做好呢？企业在初创期大约100人左右的时候，是以销售部为主导，这个时候销售部门就是核心，因为他们是为公司贡献价值和利润的奶牛。再过一段时间，两者平行，两者进行磨合。当一个企业开始成为品牌的时候，销售部就要开始向市场部汇报了，这时候，市场部是决定销售部的今时今日的资源配比、促销政策和市场策略。
这些内容，大概就是管理2.0阶段时候会出现的状况。
三、管理3.0阶段
到管理的3.0阶段，企业就要关注到员工人格的健全和心理的成长，如果没有去做这些功夫，员工可能会变得非常挑剔，觉得企业这也不好，那也不好。
当团队进入混沌期，如何让团队拨云见日？这时候，企业主需要悬挂，需要冲突，需要黑暗，只有黑暗才能慢慢走向光明。这个时候，企业就会出现一个新的部门，叫做OD（组织发展）专家，这个部门最好请心理学家进来。这时候，10000个人配一个OD比较合适。OD做的事情，是四两拨千斤的事情，他关注的是整个组织能量的状态。
从管理2.0阶段的家文化到管理3.0阶段，面临最大的问题是老员工的问题，老员工会特别关注老板对他的关注。很多老员工会觉得以前老板可能会有很多时间和自己一起吃饭、喝酒。但是老板现在没有那么多时间了，因为企业开始扩张，开始转向规模化运作了。老员工就会感到失落。
这个时候，企业要开始形成一定的文化机制了——老员工的尊重被所有人看到。这样的话，老员工希望老板关注到自己的那份投射就会减少一部分。
比如，有一家公司是这么做的，每个员工佩戴的工牌带子是分不同颜色的。工作了一年以上的工牌带子是绿色的，工作了三年以上的工牌带子是蓝色的，工作了八年以上的工牌带子是金色的。这样做的话，就算一个新进来的经理，看到一个带了金色带子的工牌，就会肃然起敬，上前握手，这样做，会让老员工内心感觉很好。
再举一个例子，一家企业在每次开会的时候，前三排位置都会空着。陆陆续续有人进来坐到位置上以后，在开会前，老板就会让前三排的人站起来，这些人主要由基础员工、中层员工和高层员工，这些人都是10年以上的老员工，老板说：“请我们所有人给这些老员工一个掌声，是他们才有了我们今天，是他们才成就了我们。”
这两个例子告诉我们，在老板没有办法给到老员工像以前一样的相处模式的时候，我们要创造一些方法，让老员工的尊重能够被人看见。
其实，任何管理模式的变革，都是企业和员工关系之间的变化，应该是动态调整和发展的，思考清楚企业和员工在当下的关系才是决定管理模式的关键。

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