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那么,以中国运营商为例,出海的空间在哪里?浅见认为,要开辟三条航道。
第一条航道,是“整固南洋”。对传统的电信业务占据优势的市场,能够实现有效的扩张。何谓“南洋”?我们对比欧美电信运营商的收入,特别是BT、AT&T之类有大量固网资源的企业,以及建设WiMAX,LTE的运营商,其收入三成、甚至更高比重来自企业和政府用户;但是,在中国,政府和企业用户的收入占比还太低。
当然,其原因也是多方面的,最重要的是两条:一方面,中国企业、政府的信息化水平很低,因此,没有实现很好的信息化,当然也包括电信消费水平低;另一方面,则来自于运营商本身的“慵懒”,在中国电信运营商,宁可打价格战,也不愿深入市场,拓展企业市场,真正提供B2B的整体解决方案。比如,邮箱解决方案,集团电话的升级版统一通讯,域名、文档、CDN等等综合解决方案……
这些市场当然拓展难度更大,但是,这毕竟是运营商所擅长的模式,比互联网企业、IT企业有自身的资源优势。但是,运营商自己的市场机制甚差,没有动力、没有足够的管理能力、整体解决方案去拓展这些市场,怎么解决这个矛盾呢?
运营商,必须从自身的优势出发,也就是有大量的产业链资源,可以通过集采、招标,由其它设备商和业务提供商来帮助解决整合解决方案。比如,神州泰跃,虽然从金石突击入股到包装上市,都问题重重,但是借助飞信与腾讯对抗的大思路没有错,移动自己搞不定的东西外包出去也没错;SP虽然历史上问题重重,但是,梦网曾经的历史贡献也是不可抹杀的,借助SP&CP发展增值业务的思路也是正确的——需要解决的问题是管理问题、透明度问题,而不是合作模式的问题。
这条半新的航线,也需要继续发展传统的优势,而且要更进一步,需要整合资源,运营商必须要做好整合者的角色。
比如,全球目前都是探讨NBN的建设,无论是澳洲,欧洲,还是北美,南美,政府宽带网络建设可能是一个很大的工程,中国的无线城市也有相似处,这块业务必然是要包给运营商,这可能是10%~20%的增量市场;政府消费要占到GDP的17%左右,未来的政府采购,肯定要大量减少传统的基建项目,而是要结构化转向更多的信息化产品,以提高效率。主要问题,就是要运营商、设备商、政府信息化部门和管理软件厂商一道,提供完整的解决方案。
再如,中国大量的中小企业,信息化水平极低,但是,自建IT系统成本过高,建设的不好还会大大减低运营效率,而依靠用友伟库、金蝶友商之类,又不够完整、健壮。这个时候,由电信设备商提供IT资源托管,在网络健壮性上有足够保证,还能进一步降低费用。比如,报表为核心的会计业务、CRM为核心的关系管理等,都可能建立相应的中小企业托管服务器,这是一个2000万中小企业用户的大生意,但是,细分程度较高,因此需要招标、开发多个版本。这种情况下,一些有研发能力的团队,就可以租用运营商的资源、渠道来创业,而无需和管理软件厂商一样建立全国性渠道,那很难成功。
实质上,这是一种传统业务的云化,打破政府信息化壁垒,是积德的事情,可以慢慢来,比如做一个×××价格的统计、分析、监控网络,资源在手,会比中房信差?做一个全国大学毕业生的档案库,可以验证各种证书,辅助找工作等事宜,会比51Job差?电信业的的一些企业,资源是有优势的,差的是推动和解决问题的动力机制。
抛砖引玉。
因此,第一种思路,究其实还是一种在固有优势基础上的扩张,关键是要解决业务模式、解决激励机制和资源整合的问题,这种方式下,运营商要舍得让利,甚至只要保本经营即可,要给大量团队创业的机会,激发市场热情,运营商可以以资源入股参与其中。苹果、亚马逊等企业,短期难以在企业级市场大有作为,这也存在一个时间窗。
这里没有详细的解决方案,但是,对比美国大量的ADP公司,EDA公司,应该相信市场上巨大的,路径是存在的,当然不能像当初坐地收钱那么容易。以前有SP,CP,将来就应该有AP(Application Provider),EP(ERP Provider)等等,运营商是目前为止提供平台大集中的合适载体。
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