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那么，以中国运营商为例，出海的空间在哪里？浅见认为，要开辟三条航道。

      第一条航道，是“整固南洋”。对传统的电信业务占据优势的市场，能够实现有效的扩张。何谓“南洋”？我们对比欧美电信运营商的收入，特别是BT、AT&T之类有大量固网资源的企业，以及建设WiMAX，LTE的运营商，其收入三成、甚至更高比重来自企业和政府用户；但是，在中国，政府和企业用户的收入占比还太低。

当然，其原因也是多方面的，最重要的是两条：一方面，中国企业、政府的信息化水平很低，因此，没有实现很好的信息化，当然也包括电信消费水平低；另一方面，则来自于运营商本身的“慵懒”，在中国电信运营商，宁可打价格战，也不愿深入市场，拓展企业市场，真正提供B2B的整体解决方案。比如，邮箱解决方案，集团电话的升级版统一通讯，域名、文档、CDN等等综合解决方案……

这些市场当然拓展难度更大，但是，这毕竟是运营商所擅长的模式，比互联网企业、IT企业有自身的资源优势。但是，运营商自己的市场机制甚差，没有动力、没有足够的管理能力、整体解决方案去拓展这些市场，怎么解决这个矛盾呢？

运营商，必须从自身的优势出发，也就是有大量的产业链资源，可以通过集采、招标，由其它设备商和业务提供商来帮助解决整合解决方案。比如，神州泰跃，虽然从金石突击入股到包装上市，都问题重重，但是借助飞信与腾讯对抗的大思路没有错，移动自己搞不定的东西外包出去也没错；SP虽然历史上问题重重，但是，梦网曾经的历史贡献也是不可抹杀的，借助SP&CP发展增值业务的思路也是正确的——需要解决的问题是管理问题、透明度问题，而不是合作模式的问题。

这条半新的航线，也需要继续发展传统的优势，而且要更进一步，需要整合资源，运营商必须要做好整合者的角色。

比如，全球目前都是探讨NBN的建设，无论是澳洲，欧洲，还是北美，南美，政府宽带网络建设可能是一个很大的工程，中国的无线城市也有相似处，这块业务必然是要包给运营商，这可能是10%～20%的增量市场；政府消费要占到GDP的17%左右，未来的政府采购，肯定要大量减少传统的基建项目，而是要结构化转向更多的信息化产品，以提高效率。主要问题，就是要运营商、设备商、政府信息化部门和管理软件厂商一道，提供完整的解决方案。
再如，中国大量的中小企业，信息化水平极低，但是，自建IT系统成本过高，建设的不好还会大大减低运营效率，而依靠用友伟库、金蝶友商之类，又不够完整、健壮。这个时候，由电信设备商提供IT资源托管，在网络健壮性上有足够保证，还能进一步降低费用。比如，报表为核心的会计业务、CRM为核心的关系管理等，都可能建立相应的中小企业托管服务器，这是一个2000万中小企业用户的大生意，但是，细分程度较高，因此需要招标、开发多个版本。这种情况下，一些有研发能力的团队，就可以租用运营商的资源、渠道来创业，而无需和管理软件厂商一样建立全国性渠道，那很难成功。

实质上，这是一种传统业务的云化，打破政府信息化壁垒，是积德的事情，可以慢慢来，比如做一个×××价格的统计、分析、监控网络，资源在手，会比中房信差？做一个全国大学毕业生的档案库，可以验证各种证书，辅助找工作等事宜，会比51Job差？电信业的的一些企业，资源是有优势的，差的是推动和解决问题的动力机制。

抛砖引玉。

因此，第一种思路，究其实还是一种在固有优势基础上的扩张，关键是要解决业务模式、解决激励机制和资源整合的问题，这种方式下，运营商要舍得让利，甚至只要保本经营即可，要给大量团队创业的机会，激发市场热情，运营商可以以资源入股参与其中。苹果、亚马逊等企业，短期难以在企业级市场大有作为，这也存在一个时间窗。

这里没有详细的解决方案，但是，对比美国大量的ADP公司，EDA公司，应该相信市场上巨大的，路径是存在的，当然不能像当初坐地收钱那么容易。以前有SP,CP，将来就应该有AP（Application Provider）,EP(ERP Provider)等等，运营商是目前为止提供平台大集中的合适载体。