这是我给<<中国计算机用户>>的一个案例点评，因时间很仓促是我辅导的一个学生写的，后来我改动一些，后来，她又针对这个案例按她的语言写了一遍，等下篇供博友赏读！
王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行
ERP项目。
王立是一所名牌大学的研究生，五年前他跟同窗李峰一同来到京城的一家大型集团工作。集团根据工作需要，将两人分别安排到所属的一家制造公司及
软件开发公司。由于工作出色，王立很快升到了公司的CIO职位。李峰也成为自己所在的项目经理。
两人在工作之余，经常会聚到一起，喝喝酒、品品茶，重温校园时光，交流职场得失，畅想工作前景。
然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。
这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行
ERP项目。
从信任到指责
由于集团在业内首屈一指，而这家制造公司又是集团发展的主力军。因此，集团得知主管部门有意选择试点单位时，轻松地就为公司争取了行业示范项目资格。为了避免肥水流入他人田，集团决定这个项目就由所属的
软件公司运作。
在项目开工的宴会上，老总特意让王立把负责这个项目的李峰叫了过来，跟他俩碰了杯，并开玩笑说，“你们哥俩儿合作，我放心。等项目建成，公司的业绩得到大幅提升后，开庆功宴的京城饭店随便挑。”
随着项目的推进，公司对
ERP的美好期待逐渐被现实击了个粉碎。
项目运行之初，王立知道，首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，
ERP定制项目才能取得实效。但是按照老总的意思，公司急需定期对各地分公司的销售额等业务数据进行汇总。
在两次向老总进言未果之后，王立决定按照老板的意思先取得一点实效，然后再逐渐做他的工作。
这样，项目运行的流程就与
软件公司的规划发生了冲突。没办法，王立只好求助于负责这个项目的李峰。看在老同学的面子上，李锋勉强答应下来。
但是，王立很快就发现，项目进程逐渐落后于预期规划，公司提出的一些技术要求在李锋那里也总是难以得到痛快答复。催促几次后，项目总算有了一些进展。但是，验收规定的时间也所剩不多。
为了尽快将项目进行下去，王立特意请李锋到家里作客。酒酣之处，王立借着酒劲问道：“我们也是朋友一场，为何你不支持我的工作？”李锋直言不讳地告之，“你们并不能直接付款给我们，我们替你们赊着干，进行中还要完全打乱最初的工作部署，你说我有多难。每次你们的要求都是我跟老总力争之下才争取过来。”
王立本来还指望提一些要求，听到这番话，只好做罢，低头喝闷酒。李锋见此情景，也无话可说。
之后的合作很不顺利，主管部门验收的时间转眼即到。
ERP还未开发完，
软件公司就仓促要求王立所辖部门的员工上手使用，同时要求尽快投资买进相关硬件设备。
公司为了在限定期限完成集团的任务，就言听计从，买进设备。可是，信息部门的员工很快就牢骚满腹，因为他们发现，上马
ERP项目后，大家的工作量更大了。原有的系统被拆卸了，现有的系统经常崩溃。大家经常被迫采用最原始的方法，用电话异地记录营销数据，再输入
ERP系统。
抱怨声不断传到老总和王立的耳里，在遭到老总的严厉批评后，王立对李锋的看法也随后急转直下。
最终，在集团的协调之下，两家合力商量采取了一些临时措施，应付主管部门检查，顺利过关。
但是，项目通过当天的酒宴上，公司老总看到王立和李锋，沉下脸来，没有再跟他们俩儿喝酒，更没有提请客一事。王立知道，自己负责的这个项目浪费了公司大量资金，却没有达到预期的效果，老板不骂就已经很好了。
王立和李锋也没有碰杯。
此后， 一年内，两人没有再联系。
历史再次重演
一年后，因为相似的原因，集团再次要求公司上马MES（制造执行系统），并要求继续跟集团所属的
软件公司合作。这次公司提出了上次的种种问题，希望集团能够予以考虑。
最终，妥协的结果是，集团又请来一所著名大学。
但是，结果不出所料，曾经出现的问题照样出现，并且解决起来更趋复杂，因为
软件公司和大学开始互相推诿，都认为对方应该负责。
最终王立想到了与李锋的那些不愉快经历，还是决定找大学负责相关项目的教授解决。可是，在处理一些具体项目之后，王立发现自己跟教授的矛盾也与日俱增。他不知到底是自己与人交往的能力下降了，还是因为其他的原因。
事情既然发展到如此地步，公司的信息化工作会重蹈覆辙吗？该如何避免上次的失误呢？王立不由得挠起头来……(王凯山)
达成利益均衡
刘古权
金算盘
软件（集团）公司 总裁助理
案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。
这是一个非常典型的信息化失败
案例，从项目本身看，摊派似乎是信息化失败的一个重要原因，其实不然。
从故事中我们不难发现，
案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，集团老总（代表集团利益），王立代表制造公司，李锋代表
软件公司，而教授代表的是某著名大学。
“摊派”的组织是主管部门，不同的利益组织的利益诉求是不同的，对集团来说，想通过信息化实施典型
案例得到资金扶持，对王立来说，更希望通过信息化手段，改造传统企业管理流程，提高管理效率。
对李锋来说，通过给自己兄弟企业开发
软件想获得更多收益，以便在全集团推广，对于高校教授来说，自己有丰富的MES理论，也想通过企业将理论转化成生产力，对主管部门来说将科研资金支持国有企业。但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。原因在于，这些角色对
ERP的系统有一些认识上的误区:
大家都知道
ERP
软件是跨企业部门、高度集成的管理系统。要求开发人员不仅懂
软件还要懂管理，既要能和业务人员沟通了解业务又要懂管理和老板沟通了解企业管理个性。并且不能完全按用户的需求去做，自己开发的产品没有一定知名度品牌的产品无法让客户按你的流程和要求去做，这样我们的开发人员做的管理系统一定是手工管理的电算化，而不会是一个基于IT架构的管理逻辑。这样做下去的基本模块就是业务系统的电算化，再加上原来的财务系统加上接口程序，这样的结果是尾款拿不到。公司的员工由于有大公司的诱惑避免不了另谋高就，人一走，
软件几乎不能用。成本已发生，人一流失，所有的知识和经验都随着人员的流失而消失殆尽！
ERP系统本身是根据制造业MRPII演变而来的，管理的核心是企业的物料及生产能力计划，与财务高度集成，这决不是一个投入几十万就可以完成的开发项目，所以这决不是一个非专业的
软件公司就可以承受得了的。
同样，一个MES项目涉及很多设备控制
软件与生产管理
软件相关的一些开发，这么大的开发量也不是一个高校的教授和几个学生能完成得了的。预计成本远低于实际所需投入，在这种情况下，利益各方的利益都不能得到有效的满足，所以项目一定是失败，所以，要打破这种局面，惟一的方法就是减少利益群体，寻找在行业领域有成功
案例的专业
软件开发商做主体乙方，或者致力于制造行业的
软件开发商做合作伙伴。在这个项目中，最大的误区是，公司老总忽略了自己真正的管理需求，正确的做法是什么呢？
做为CIO的王立应和老总有效沟通，与
软件公司同学合作成立个集团信息化小组，要得到集团领导和分公司领导的支持，尤其
软件公司和自己所在公司领导的管理上的支持，对整个集团进行调研，形成一个整体的IT规划，按照IT规划去选择合适的第三方
软件
供应商进行合作，可以通过公司试点，试点的时候要重实施，尽可能的少改产品，为了得到主管部门的资金支持，可以考虑和
软件公司合作开发，共享知识产权的方式，这样不仅提高了
软件代码的复用率，同时，也降低了开发成本。
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