项目干系人，Project Stakeholder，是与项目有关联、有利益相关性，对需求有影响力，对项目的结果有影响力的人（备注：此系个人理解，非标准答案）。项目干系人可能是客户内部、也可能是客户外部的人。项目干系人包括被项目结果所影响的部门和人、影响项目结果的部门和人、对项目有决定权的人、为项目提供资源的部门和人、为项目提供数据及信息的部门和人、确定项目流程的相关人员、客户方领导及对项目需求拍板的人以及项目组的成员。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

这些概念性的东西，一说都明白。但很多时候，仅仅只是明白并不表明不会犯错误。

 

前段时间，带领团队做了一个小小的项目，一个看似简单的平台开发项目。但没有想到，就这么一个项目，原定一个星期可以抢完的项目，硬是前后拖了一个多月。而且，由于前后需求相差太大，相当于是做了两遍。

痛定思痛，总结这个项目的原因在于找错了项目关键干系人，准确一点说，就是客户方对需求没有最终拍板权的人误认为自己可以拍板，结果项目第一次做完以后几乎被全否。

还原一下当时这个项目的细节，是这样的：这个项目当时客户要求得很急，时间紧张，所以，我们在没有等客户完全确定的需求的情况下，就签了合同，然后试图一起帮客户定框架，细化需求。

客户方先是指定甲负责，结果在甲在项目确定后第二天就出差，然后该项目就转移到另外一个人乙来负责，乙接手以后呢，对甲提出的需求作了修改，加了他个人的想法，然后就自作主张拍板了需求，我们当然就按这个需求做完了，而且是加班加点的做完了。做完了以后出差的甲回来了，于是该项目又回归由甲来负责验收，这时，问题就出现了。最关键的是，乙确认的需求并没有报给他们的领导丙认可过，所以，这个项目在命悬一线之际也没有得到客户方领导的支持，其一上线就被宣布“死亡”。

 

如果就项目合同而论，既然我们已经按客户方代表提出的需求做完了，我方的责任也完成了。如果要再修改需求甚至于完全重新定义需求，那就得重新估算工作量，重新定价，重新签合同。但这个项目不一样，客户方是政府某部门，其领导与我们相识多年。而且，IT业内的规矩，历来作为乙方有些时候或者说大多数时候对甲方都是唯唯诺诺的。所以，结果是，我们只好按下“怒火”再做第二遍。

 

从项目管理的角度来讲，决定IT项目成功主要因素是：用户参与、领导层的支持、需求清晰明确。但这些因素促成成功还得有一些基础作为支撑，那就是在项目前期编制良好的项目计划，管理好项目团队，识别项目干系人并与项目干系人保持良好沟通。最根本的是在一个项目中，如果不能正确的识别项目关键干系人，很可能就会误导需求，甚至导致项目的失败。正确识别项目关键干系人，不仅在于说找对人，甚至应该是帮助客户代表一起去寻找项目关键干系人，让关键干系人来对项目关键事项拍板。

由此延伸一点，作为项目经理，很多时候也要搞明白，项目中什么样的事情是由客户方什么层次的人说了算。项目干系人管理，是一门学问，不仅仅只是说搞好个人关系就行了。

所以，如果客户方代表自以为是可以拍板的时候，你可以站在他的角度想一想，他是否具备了这个权力？或者委婉地提醒一下他：你家搭白，能不能算数?（最后这一句要用武汉话说）