还记得好几年前的工作情景：由于当时酒店的扩张战略调整，人力资源战略也做了相应快节奏式的部署。其中就有一项工作，那就是“采取内外公平竞争办法选拔优秀部门经理和部门主管”。于是，根据《员工发展规划》，新招进了10名应届毕业大学生（如何选拔应届生，本文暂不细述）。5名是酒店管理专业的，5名是非酒店管理专业的。加上酒店现有的10名候选人一起，成为酒店《员工发展规划》的梯队培养对象。

时间过得飞快，一年后，经过酒店的培训培养，这10名应届生，有2名出任部门经理；3名出任部门主管；4名是所在部门的技能标兵，1名则淘汰（退出梯队培养），其中一名担当主管的所学专业还不是酒店管理。

当时，整个培养计划是十分严谨的，每进行一步都有相关的文件记录，为不涉及泄密，这里用的是相似的文件名共大家分享：

1、一份清晰的培养计划（公司级）

2、一份个人工作期望规划

3、一份个人工作绩效管理计划

4、一份个人学习计划

5、一份个人培训记录

6、一份个人工作业绩记录

7、一份个人工作评估报告

8、一份个人工作改进计划

9、一份个人就职演说

10、一份个人能力评定报告（公司级）

酒店的经营管理工作有他的特殊性，人力资源管理也有他的特有针对性。相对于其他行业来讲，酒店的所有工作是可以分解的，做到标准化、程序化、精细化。所以，应届生只要掌握规定的工作内容，以及比较有能力驾驭工作（处理未来突发事件的应对能力），那么，是可以担当这份职责的。当然，还有一项工作就是上任后胜任能力的阶段性跟踪考核是必不可少的。

凡事不是绝对的。不是所有行业的所有公司和所有岗位，在时间上，都适合这种快节奏的人才培养规划，需要因地制宜。比如，人力资源部的经理岗位就不适合这种培养方式。

有一点是肯定的，那就是这些10个文件背后的相关内容是可以借鉴的。

 

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