第三章 心声共鸣
收购规则 3 ： 在思科和目标公司之间必须要有高度的文化融合性。
要 使两个公司合并成一个公司，需要两个公司之间相互适应。这种适应如果不触及它们彼此的核心价值的话，那么实践起来也比较容易；而如果这样的变动使它们失去 了本质特征，那合并是否成功就很难说了。这就像人一样，一个人成熟的标志是他具有了某种程度上的容忍与妥协，或者说宽容，这样他才能与其他人建立起融洽的 关系。但是如果要求他对自己的核心价值观或者说信仰、思想，或者根深蒂固的习惯作出根本改变的话，那结果必是“是可忍孰不可忍”！
因 此在收购之前充分了解对方公司的文化是至关重要的，所谓“知己知彼，百战不殆”，惟如此，你才能初步地保证收购结束后不会出现令人尴尬的局面。思科公司从 不感情用事，它做事有着明确的目的，它收购一家公司的主要目的是要收购对方公司的员工。文化是由人创造的，一个公司的文化与这个公司的员工有着千丝万缕的 联系，如果目标公司的员工对思科公司的文化心存芥蒂，甚至用实际行动反对（比如被收购公司的员工会大批离去），那么思科的“以人为本”的收购无疑是失败 了，这自然是思科公司最不愿见到的情景。为避免“亡羊补牢，为时晚矣”的悲剧，思科坚持在收购刚开始的时候就对被收购公司的文化作仔细地研究与评估，进行 “庙算”，所谓“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也”。然后再根据这些研究与评估对这次收购能否成功作出最基本的判断。
探究文化
当 你身处某种文化的时候，你便会自觉不自觉地按照它的规则运作，这就是文化的引力。当两种不同的文化相遇时，一种文化所接受的现象可能从另一种文化的角度来 看却是陌生的。举个例子，日本原本有一部分文化起源于中国，现在当然迥然不同。日本有着极低的犯罪率，也几乎没有恐怖主义事件，甚至没有小偷。在日本的一 些小城市里，人们进商店买东西到时候一般就将购物袋放在街上，从来不怕被人偷走。如果你问他们为什么，他们会反问你：“我为什么要偷别人的袋子呢？那又不 是我的。”这算不算是一种文化差异呢？国人大都讨厌甚至憎恨日本人，殊不知，日本人对中国人的感觉也是这样，我们中国人也确实应该反省，当小偷在拉一个女 人的皮包时，旁边看到的人不但不制止，反而在窃笑。我们的中国文化把“偷”幽默地解释成“看不见的拿”的时候，我想我们不能再把这个解释成文化差异，而只 能说是文化差距了！
很多人憧憬移民美国或者加拿大，但是一些人拿到美国国籍后又选择了回到自己的国家，因为尽管他可以在美国体 味不少美好和精彩的东西，但是他却很难融入那个国家，这种融合是以放弃为代价的，他们必须放弃自己的信仰和文化，学会别国的那一套东西，以适应另一个社 会。而他必须放弃的文化可能已经成为了他生命中不可分割的部分，所以他才会义无反顾地返回自己的祖国。
这就是文化融合的问题，人们经历这个过程时通常感觉自己失去的东西成了别人的战利品。那么思科怎么可以避免被收购方的员工受到这样的文化冲击呢？让我们先来了解一下有关文化的一些内容吧！
这里是判断一个组织文化的 6 种方式：
1 ．观察公司的行为规则，了解一些固有的礼节或仪式，特别是内部专用的行话和俚语
2 ．了解公司倡导的主流价值观，比如“产品质量至上”，“不裁员”，或者“把公司当成员工的家”等。
3 ．了解该公司的管理哲学。
4 ．了解公司的制度是否有不合理之处，比如老板有着绝对的权威性，即使他要求员工给他提意见的时候，员工也不敢指出他的不是等。
5 ．了解下班之后或在非工作时间里人们尊崇的标准和规范，如：“如果你浪费时间，你还不如去死！”等。
6 ．搞清楚什么是你对这个公司的整体感觉，它是一个令人愉快的工作场所？每个人都面无表情但是却很有工作效率？还是人们都没精打采，只是简单地“跟着感觉走”？
上 面提及的任何一项都不能描绘出一个公司完整的文化画面，但是把它们整合在一起就很容易产生一个直观强烈的印象。顺便提一下，任何一个新上任的公司经理都需 要对这个他将要管理的公司有一个清晰的文化上的理解，否则当他按照自己的意愿来改革公司的时候，困难和挫折就会接踵而来！
文化 的内容包括大家共享共同的理念、信仰和期待。这些内容就把抽象的文化变成具体的实体，如好的产品、好的服务（共享的东西）、口语表达方式（共享的说辞）、 行为（共享的行动）和情感（共享的感觉）。员工们观察这些文化的外在表现，并且加上他自己的理解。如果他们认同他们所见到的东西，就把自己融入到其中去， 这样就使得这种文化变得更加强壮；如果他们对这种文化不认同，那么他们或者尝试着去改变它，或者简单地离开。
如果收购的目的是拥有被收购公司优秀的员工，使他们适应并认同收购方的文化习俗，那么就要对被收购公司和收购公司的文化兼容性作仔细地评估，否则当收购完成之后，你就会面对大规模的“人才流失”，而如此局面与收购的初衷正好背道而驰。
思科公司的文化
思科公司总是不厌其烦、不遗余力的推广它的文化理念。它的一份“使命声明”是这样说的：“我们致力于成为在客户满意度、产品质量与性能、市场份额和盈利方面领先于竞争对手的网络通信产品供应商。”
我们将要改变人们工作、生活、娱乐和学习的方式
—— 印在每个思科员工 ID 徽章上面的话  
思科公司的商业目标是：“塑造全球网络通信业的未来，为我们的客户、员工、合作伙伴和投资者提供前所未有的机会和价值！”
五个核心价值实现手段帮助他们完成使命和商业目标：
1 ．对客户的成功作出贡献。
2 ．创新和学习。
3 ．寻找合作伙伴。
4 ．提倡团队协作。
5 ．用最少的资源做最多的事。
思科非常严肃地对待公司的使命声明，并且正身体力行，依次建设自己的组织构架以适应该使命的要求。配合上述的五个“手段”，思科还在不同阶段制定了很多具体的目标，以期尽快实现自己的“历史使命”。
一 开始，对于所有的经理来讲，其工资的大部分都直接与客户的满意度挂钩。满意度被分为 1 ～ 5 个级别，达到该年的级别目标才有可能获得全部的工资。另外员工的红利也是基于每年的员工满意度调查来派发的。该调查包含 70 个项目，典型的调查项目包括产品质量和销售人员的素质等，旨在能让客户更容易地获得与思科相关的信息，也让思科更容易地获得客户提供的意见信息。
思 科还有一个“关键客户”名单，这些客户都对思科有着重要的意义。他们或者是大买家，或者因为这样那样的产品问题和思科纠缠不清，总之思科的任何一个人都能 把这样的客户放在该名单上。钱伯斯每天晚上都要阅读当天更新过的名单报告，他甚至会告诉那些客户他私人的电话号码，以便客户有问题时能直接找到他。如果需 要的话，为了解决这些问题，他甚至可以花掉他 50 ％的时间与客户在一起，他认为通过这种方式能加深理解客户的需求，加深理解行业的需求。
在执行问题上，思科专门还设立一个替客户说话的高级副总裁，他有权利确保客户的声音被听到，这个职位在思科公司成立不久就已经设立了。由此你是否能感觉到，让客户满意已经成为思科文化中的一个永恒部分呢？
有两种方式能确保产品的领先性：一是成为进入该市场的第一人；二是产品能满足客户的不断变化的需求。为达到这个目标，思科采取内部研发与外部收购两种方式，如果思科未能及时研发一种产品，让其于早期进入市场，那么思科将收购那家早期进入市场并且领先的公司。
思 科的市场份额数据表明，一旦它选择进入某个市场时，它通常能取得巨大成功。思科的目标其实也是如此，它要求自己不论进入到什么产品领域，其产品市场份额一 定不是第一就是第二。思科是成功的实践者，截至 1999 年 10 月思科投身于 20 个产品领域，其中 16 个市场份额第一，而其余 4 个市场份额第二。
谈到利润，思科在 2000 财年实现了 188 亿美元的净销售额，相较于 1999 财年的 122 亿来讲增长了 54 ％。在这 188 亿美元的销售额里，实现利润 27 亿美元，比起 1999 年 20 亿美元的净利润又增加了 35 ％。一个销售额达到 120 亿美元的公司竟然还能实现 54 ％的年度增长率着实令人惊奇不已，连竞争对手们都不得不承认思科干得漂亮。
最 后，从财务的角度看，思科到 2000 年 7 月 29 日 2000 年财年结束的时候拥有 40 亿美元的现金及现金等价物，且营运资本到了 59 亿美元。一般来讲，那些高速发展的公司一般都缺乏现金或者流动资金，而思科却能避免这个缺陷，既能保持高速发展，又能避免囊中羞涩。
思科的商业目标
前面已经提到，思科的商业目标是：“塑造全球网络通信业的未来，为我们的客户、员工、合作伙伴和投资者提供前所未有的机会和价值！”
思 科认为努力工作和聪明工作虽然是做成一件事情的重要因素，但是光有这些因素还是不够，你还得“网络”工作。怎么说呢，思科的解释是因特网经济不同于以往碰 到的任何东西，没有模型可以参照和对比，只有积极有效地使用以因特网为基础的技术，才能完全地改变普通公司做生意的方式。如果任何人对此有所怀疑的话，你 可以看看戴尔公司的成功，或者你看看那些所谓的老公司，看看他们是如何如饥似渴地采用新技术来规范和更新他们的运作方式的。
通用公司前 CEO 杰克·维尔奇曾说过：“运用先进技术的小公司正获得重视，但是当那些巨人，比如说通用开始运用这些先进技术进行运作的时候，你就能看到整个工业的腾飞！”
思 科就是那个“以身试法”的网络巨人，它正在使用的技术都是它苦口婆心劝说客户使用的那些技术。思科已经建立了一个网络支持和运营系统，它不仅能解决大量的 客户问题，也能对思科的新员工进行培训。新的产品通过该网络系统被迅速地集成到思科的制造系统中去，被收购的产品被迅速地思科化，并且使得客户看来与其他 的思科产品并无二致。此外，思科很大的一部分订单也来自网络的订购，粗略计算，现在思科的网上订单平均每天 5000 万美元！
我们应不只埋头苦干，或是投机取巧，我们应该问问自己：“我怎样做才能与众不同？”
————约翰·钱伯斯  
思科对创新和学习的许诺
思科的整个收购策略被设计成获取创新技术并将之商业化的过程。
学习对思科来讲是理所当然的事情，向客户学习，向行业学习，都能让思科更加了解客户的需求，更准确地把握行业的脉搏。思科有一个内部的通信机制，以便使这些学习信息被传递到正确的人手里；思科还有一个计划矩阵，把搜集来的学习信息分门别类，便于将来查找和使用。
思 科也积极地帮助那些有志从事网络行业的人学习，这不仅帮助了客户，也帮助了思科自己。据估计，在 2003 年，全球对网络工程师的需求为 500000 人。学习网络工程技术是一个非常复杂的过程，与新学习一门语言并无差异。思科在网络上为这些将来的工程师们提供了丰富的学习资料和培训课程，希望能在增进 他们网络技术发展的同时为思科将来的发展奠定更为广阔的人才基础。
思科还有自己的网络技术学院，训练学生成为思科认证的网络工 程师。因为网络技术的复杂性，以及培训自己的工程师的困难，超过 60 ％的网络服务工程不得不外包出去。随着网络规模的扩展和其复杂性的提高，对高水平、训练有素的工程师的需求也随之增长，思科的措施也是为了迎合这样的增 长。
思科和合作伙伴
思 科在它的商业模型中强调合作伙伴关系，这正与因特网经济相辅相成。那些符合因特网经济游戏规则的公司都能或多或少地在市场中占得先机，那么可以肯定它们每 个公司都有其过人之处。但是客户的要求却常常超过公司的能力，他们总要求该公司提供更多的产品种类，提高产品的质量。在这个问题上，众公司不得不面临着以 下选择。一种是加大自己的能力满足客户的要求，给客户提供一站式的服务。这样做的方式又有两个：第一，靠自己研发相关的产品；第二靠收购具有这种产品的公 司获得产品。两种方式都属于垂直模式。另一种选择就是通过自己的合作伙伴获得想要的产品或技术，这属于水平模式的商业模型。
采 用垂直模式的公司花费的心力是显而易见的，虽然这能为它带来长久的收益，但是很多时候也会影响它的核心竞争力。举个例子，一家出版公司通过电话行销公司销 售销售它的实时通讯，有一天这家公司突然决定不再依靠他人，自己采用电话行销这种方式来销售。有了这样的决定让这家公司的老板非常兴奋，因为现在他的公司 既是一个电话行销公司又是一个出版公司，这在全国来讲是史无前例的。在操作上他完全沿袭了电话行销公司的管理原则和工作方式，并且不再专注于他赖以起家的 出版业，结果他的出版业务大幅度下滑，最终只得淡出出版市场。这当然不是说垂直模式不好，而是说在没有把握成功运用它的时候还是应该寻求帮助，也就是寻找 合作伙伴。
思科很清楚什么地方需要合作伙伴，什么地方需要自己来完成。对于普通产品的生产制造，思科可以把它外包给它的合作伙 伴，而对于那些技术含量高的尖端产品则是由自己的工厂生产的。通过这种方式，思科可以使自己的员工人尽其才，而不是大材小用，而思科的合作伙伴们也受益匪 浅，双方都各取所得，实现“双赢”。
团队工作
团 队工作是一种非常有效的做事方式，也是一种普遍被大家所接受的方式。但是实践中组建一个有效的团队却是非常困难的。一般来讲，人们即使参加每一个有关团队 建设的讲座，公司内部各自为战的状况依旧还是会存在。因为大家都希望团队建设者是别人而不是自己。如果你细心地观察，就会发现公司内部存在着这样一种言 论：“需要团队合作的不是我，而是他们！”特别是收购后，当公司高层管理人员产生这种想法的时候，这种思潮就会从高层向低层蔓延，直至整个公司的人都持这 种态度。
思科认为团队工作和“百家争鸣”都是好的，都能使公司变得更加强大，而不是简单地认为“百家争鸣”或者个人英雄主义是必须要加以遏制的东西。思科把这种“百家争鸣”作为独一无二和与众不同的理念，希望能从这种“百家争鸣”中找到看待和解决问题的绝妙方法。  
在我们的公司里，如果我们的管理人员不善于经营团队，他很快就会走人的，这不代表我们不要那些健康的“摩擦”，但是要知道，不论他做得多么好，只要是他长时间地游离于团队之外，并且经常固执己见，我想他最终不适合在思科公司干下去。
——约翰· 钱伯斯
从 某些角度上，思科的情况也反映了美国人的本质。美国就像一个大熔炉，是由不同文化、不同地区、不同肤色的人组成的，在这世界上是独一无二的。这种多样性使 人们对生命产生了全新的看法，并且促成了美国一次又一次的革新。刚开始这种革新经常伴随着痛苦（任何一个生长在 20 世纪 60 年代的美国人对此都深有体会），但当革新过程结束的时候，美国都会变得更加强大，所以当下一次革新到来的时候，美国人就会自然而然地并肩站在一起。一个多 元化的公司在保持优良传统的同时也必须认同这种多元化并且善于利用它的优点，惟有这样才能避免拘泥于教条。思科似乎精于此道，它能“刻意地”制造一些冲 突，同时又能最终达成一致的意见而组成团队。
钱伯斯是这样表达他对这种文化的观点的：“我们从一开始就建立这样一种文化，那就是使来自不同环境和不同背景的人能在一起很好地工作。这里没有固定的模式，如果你是人才，你在这里就会受到礼遇，我们的这种文化也靠这样的新思想和新员工发扬光大！”
“我们怎样才能与众不同？”还记得钱伯斯的这句话吗？团队协作是第一位的，但同时也要允许不同的意见，将不同观点的对垒作为公司管理的一个有机组成部分，既斗争又协作，这不仅是思科的“与众不同”，也是思科的制胜法宝！
花最少的钱做更多的事
没有人相信思科会缺钱，可是节俭确实是思科的传统，以下例子可作说明：
·任何员工的商务旅行最多只能报销二等舱机票，如果要坐一等舱，只能自己掏腰包。
·高级管理人员办公室的面积一般都小于 150 平方英尺 ，并且一般都在靠近中间的位置，而那些靠近窗户的办公室都留给普通的员工。
·思科工程师的工资在行业里是比较低的， 1999 年只有行业平均水平的 65 ％（但是思科公司管理员工的高收入不是靠高工资，而是靠股票期权）。
·钱伯斯本人的收益如果不算股票期权在 2000 年是 1.3 美元（但不能由此判断钱伯斯一贫如洗，钱伯斯的收入是与思科公司的股票息息相关的，截至 2000 年 7 月 29 日 ，钱伯斯拥有的思科股票数为 2500 万股）。