关于数字化转型的五个迷思

你也许对数字化转型是什么略有耳闻，但是数字化又不是什么呢?看看专家如何破除关于数字化业务运营的迷思并解释为什么仅凭IT是做不到的。

如今，IT经理们在数字化他们的机构时感到压力时是情有可原的。

学者，调研公司，甚至是本媒体都在推广这样的想法，就是机构可以大大地改善绩效并战略性地将数字技术应用到机构和运营的过程中，从而开辟崭新的业务范围。

尽管有着铺天盖地的宣传和数十年的IT基础设施的投资，只有很少的公司达到目的。

在196位回应《计算机世界》的2017年技术预测调查报告的IT经理，董事和总裁中，只有11%说他们已经100%数字化了，有40%说他们正在转型途中，也就是说他们的机构已转型逾半了。

更能说明问题的是：49%说他们转型进度不到一半。当要求他们给自己的机构的数字化转型努力打分时，超过一半的受访者给自己打C或者更低。

分析师和总裁级别的人都在兜售所有的公司都必须转型为数字化公司来保持竞争力的想法，但是为任何已知的机构确立数字化转型的方式，制定路线图并就转型达到有意义的水平就不是容易的事情了。

公司及其IT领导层很可能会遇到很多不同的挑战：从限制他们达标程度的预算，到技术驱动计划所需的IT技能的缺乏，乃至转型所需的机构变迁的推迟。

还有他们会遇到好几个关于数字化转型是什么(或叫DX)以及需要什么的错误想法。为了扫除这些疑惑并重新设定期望，《计算机世界》要求几位经验丰富的首席信息官和行业分析师来破除关于数字化转型的五个常见迷思。

迷思一：转型意味着彻底地重组业务

Quellette& Associates Consulting的董事长兼首席运营官兼前首席信息官Larry Wolf说：“数字化转型并不意味着您必须变成一家线上公司，他说恰恰相反，为技术融资不仅仅是为了提高效率和效益，而是转型业务并创造新的商机。它不光是改变你所从事的业务。”

O.C. Tanner就是一个佐证。这家90年的老公司一开始是生产纪念戒指的，后来扩大到生产和分销年会和其它表彰用的员工奖状。如今，除了这些实物外，该公司还提供多种软件产品，这些软件产品帮助公司管理奖励计划，与员工建立良好关系，招聘和留住工人。

首席技术官NielNickolaisen说：“当我们从产品的角度自问到底是什么让我们鹤立鸡群，实际上就是两个真正的东西：确保(我们提供的)员工奖励是有意义的，我们做的一切都是以员工为中心的，它改变了机构中人的互动方式。”

尽管O.C. Tanner把大部分精力都放在软件业务上，它仍然提供赖以建立名声的业务，即员工奖励的服务和产品。如今，它投资技术以更好地提供利基产品并开发新的收入来源。

Wolff说真正的数字化转型不仅仅是成为与众不同的公司，而是用技术改善和扩大公司的核心力量。他补充道：“它既是创造竞争优势的进攻型打法，又是让你不被淘汰的防守型打法。”

迷思2：数字化转型是一个具体的项目或计划

很多所谓的一夜成名的人，其实为成功付出了很多努力。专家说，同理，IT领袖们说他们并不会通过某一个技术的实施达到某一战略的里程碑来定义“转型”。它是博采众长的统一体，继续淘汰旧技术，探索新事物并投资不断发展的技术以保持竞争力。

以银行业为例，银行业经历了这样的数字化转型，从纸质的现金和支票到随时随地可以转账的智能手机，充斥着几乎无所不在的数字化体验。

这样的历程似乎是革命性的，但是Digital McKinsey的全球联合领导人Paul Willmott指出转型几乎是在这20年里多次渐进地发生的。

Willmott说：“这些变化是需要时间的，没有什么是一蹴而就的。”

Hitachi Data Systems的首席信息官Renée McKaskle说她的公司正在从计算机硬件公司转型为业务范围更广的IT解决方案公司。她说变化意味着充分利用云计算，增强公司的物联网能力，而如今则依靠人工智能和机器人技术。这些新技术将帮助公司里很多不同的团队访问有助于他们驱动决策的数据。

McKaskle说：“有鉴于快速发展的新技术，她的团队移动的步伐大大提高了，而且他们有做不完的工作。

他说：“我总说，你会有平原给你休息，但你永不止步，而我们在平原上也只是短暂驻留。”

迷思3：IT可以单干

这个很简单：IT不可以单干。

数字化转型通常是由IT机构推动的。但在商界领导层中必然还存在一个可接受度的问题。所以IT要建立信誉，赢得尊重，让企业，董事会和领导层不断前进。IT领袖要教育和影响(商业领袖)。

在Ouellette & Associates与巴步森学院长达一年的共同研究中，开发了IT成熟度曲线，列举了成熟的四个阶段。从提供基本的服务和可靠的解决方案的第一阶段和第二阶段，到作为商业伙伴而发挥商业价值的第三阶段，到成为创新抢先者的第四阶段。

Wolff说处在第四阶段的人有能力转变他们的机构，因为他们对自己的机构有战略洞察力和关注度，他们有能力兜售对机构的憧憬。他们不是应邀与会者，而是会议主持者。

亚利桑那州马里科帕县的首席信息官David L. Stevens说：“如今IT就是生意，我并不是故意说得这么傲慢，但他们确实难分难解。”

他说他和他的技术团队通过随时随地为用户提供有意义的服务来转变县政府。

一个恰当的例子是：一位当地的首席执行官告诉David他正在访问和投资县数据，这些数据在县IT部门可供使用，可以用来开发新产品，而这些新产品带来了几百万美元的新收入。

Deloitte的美国和全球首席信息官兼公司数字化实践的首任领头人Bill Briggs说长期以来企业领导一直把技术投资看作是达到目的的手段。

过去的数十年我们关注的是必须怎么做才能消除浪费，使事物更有预见性，更有重复性。也不是说这些投资没有回报和价值，它们有。但是在大多数公司来说，技术的观念只是辅助性的幕后工作者。

Briggs说如今带头的首席信息官和他们的高管同事都明白技术和商业是难分难解的，而且必须要这样看待。

他说：“你不能把商业战略从技术战略中分离出来，技术是发展的根基。技术内涵带动了商业本身的未来。”

迷思4：你的IT店能胜任

想要转型机构的首席信息官必须要有憧憬，但如果你没有必需的IT基础设施和技能集来实施你的战略，这种宏途大略是走不远的。

德克萨斯州路易斯维尔市的Overhead Door的首席信息官Larry Freed说他在职的六年里，他见证了旧系统和过时的方法妨碍了公司改善客户体验和使用在数字化时代至关重要的集成技术交付质量的能力。

他说：“技术对我们来说是推动者，这就是你投资技术改善业务的方式。”

从2012年的规划和设计开始，他说他的IT团队开始从很多老旧，异类的系统过渡到崭新的甲骨文电子商务套件。目的就是为了企业可以拥有单一的操作系统来处理制造、分销、安装和服务的复杂环境。Freed解释说这个举措可以简化业务运营的方式并更好地衡量绩效(收入，盈利能力以及介乎期间的一切)。

升级可以让最初为商业伙伴的客户通过客户门户以更加无缝的方式与公司互动，这些商业伙伴包括经销商，分销商和零售商，还有个人消费者。它还可以让机构使用数据创造效益，比如减少库存。

Freed说技术转型的最初阶段是关于改善过程，提高效率和生产力。但是投资正确的技术也可以让公司收集和分析能带动商机所必需的数据，比如识别出准备升级和需要维护服务的客户。

Freed强调在过去几年建立良好的基础对于向前发展，创造更好的客户体验，为成立96年的老企业的转型创造新的机会是至关重要的。

他说：“我们处在竞争激烈的环境里，如果我们不投资改善，我们的竞争对手会。”

帮机构转型的分析师，顾问和首席信息官一致同意机构只有具备了最基本的构成要素才能为变迁提供支持。他们要脱离旧系统，采用更新的技术，比如云技术和分析能力;雇佣对企业解决方案具有创造性思维的技术工人;发展出和商业一样高速的文化并能通过DevOps和类似的组织原则冒险。

分析师说很多IT店还没准备好。

“行业协会CompTIA 的技术分析高级主管Seth Robinson说数字化转型意味着关注技术本身，我认为这就是人们被卡住地方。”这些问题是休戚相关的，但也是跳出技术引进思维的能力。你达到目标的一部分方法是确保自己有深厚的技术素养，因此当新技术被引进的时候，你身边会有人问：“这个对安全和数据隐私来说意味着什么?新的做事方式对于我们意味着什么?思维才是正解。”

很多机构在这方面给自己打了低分。当被问及他们的机构在数字化转型所付出的努力时，《计算机世界》预测调查的受访者中只有6%给自己打了A，值得注意的是他们在曲线中领先。39%的受访者给自己打B，因为进展不错;还有39%的受访者给自己打C，也就是齐步前进，尽管会遇到路障;11%的人处在D，因其进展不佳;还有5%在F之列因为毫无进展。

迷思五：首席信息官可以高枕无忧因为数字化转型依赖于技术

诚然，技术驱动着数字化转型，但是Deloitte发现很多首席信息官还没为这个角色做好准备。Deloitte的Briggs说他的公司把首席信息官分为三类：第一类是可靠的运营者，这个类别里的首席信息官推动着传统效率的发挥;第二类是企业的共同创造者，在这里首席信息官更像是与领导层结盟的企业战略家，他们还有第三类是变革的煽动者，在此，首席信息官带头冲锋。“很多首席信息官依然处在第一类”，他补充说IT领袖应该瞄准第三类。

首席信息官应该成为有远见卓识的人，否则他们就只能胜任一些技术上打杂的事情，而公司会制定新的岗位(特别是首席数字官)来应对转型中令人兴奋的领域。

视听设备制造商Denon + Marantz Electronics的全球首席信息官Scott Strickland说不要让这种事情发生。

他说：“如果你同时照看业务，产品开发，营销和销售，并将可能性的艺术倾注给它们。这就是我们用技术以不同的方式做事，这是振奋人心的，你不会被超越或边缘化。”

和其他首席信息官一样，Strickland说他的IT店通过实现一系列尖端的技术慢慢随着时间的过去而转型了。他说这些不断进行着的投资对彻底改变客户服务和产品开发起着非常重要的作用。

他特别指明了物联网的崛起。他说他的公司的产品现在都是物联网启动的，当消费者购买了这些产品后可以在家启动，他们可以轻松地注册产品。Strickland说正因为这个，公司与客户密切关联，而这样的关系在过去是无法轻易建立的，因为那时客户只与卖设备的零售商打交道。

Strickland概述了IT，尤其是物联网，是如何转变他的公司的销售方式的，他指出最近一款消费产品的问题。其中一款HEOS音箱出现了一个内存问题。多亏了音箱有内置物联网的能力，公司可以把测试推送到所有属于该产线的产品，甚至是那些已经售出的，在消费者家里的。该测试识别出300多个需要更换的音箱。Strickland说公司联系了客户，让他们警觉该问题并在客户发现问题前给他们寄替换品。

在另一个例子里，Denon + Marantz分析了来自物联网连通的设备的数据。当客户启动产品并连接到该公司时，可选择命名他们的音箱。Denon + Marantz注意到有很多客户把他们的音箱命名为“浴室音箱”。Strickland说公司采纳了这个洞察并开发了一款新的无线、小巧、防水防潮的音箱，正是因为心中有这块市场的构想。另外，他补充说，公司通过物联网平台可以接触到现有的客户。当这些人注册产品时把音箱放置在什么地方，我们可以从中看出端倪，就是凭借这些消息。

他说：“你把所有这一切都综合看待就能感觉到转型。这种感觉就像我们的企业会将会变得与众不同，并且它已经是与众不同了，并将继续与众不同。”

事实上，普华永道在2月份公布的2017年的全球数字智商调查中发现在来自53个国家的2216位IT界和商界领袖中，仅有52%的公司将他们的公司的数字智商评级为高超。

这与过去两年相比是下降的，在2016年有67%将他们的数字智商评为高超，而2015年这个数字是66%。

普华永道将数字智商定义为“机构驾驭技术以及从技术获利的能力。”，它承认这不是件容易的事情。

该报告陈述：“在追赶加速标准上，企业并没有落后多少，向未来展望的话，很明显很多企业没有为即将到来的事物做好准备，还有在这之后的事物，当技术继续融合与前进，做生意的新方式从开始到中断似乎是在一夜之间发生的。”

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