软考高项全部章节笔记

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• 信息化发展

大纲：

1. 信息是确定的增加
2. 信息的特征
3. 信息的质量属性
4. 信息系统是管理模型 信息处理模型 系统实现条件的结合
5. 软件的生命周期：可行性分析 项目开发计划 需求分析 概要分析 详细设计 编码 测试 维护阶段
6. 信息化的核心
7. 国家信息化体系六要素
8. 组织信息化：产品信息化 产业信息化 社会生活信息化 国民经济信息化
9. 新型基础设施主要包括的七大领域
10. 新型基础设施：信息基础设施 融合基础设施 创新基础设施
11. 工业互联网四大层级：网络 平台 数据 安全。
12. 车联网：端 管 云 三层体系。
13. 两化：信息化和工业化
14. 企业智能制造五个等级：规划 规范 集成 优化 引领。
15. 消费互联网
16. 数字经济：数字产业化 产业数字化，数字化治理和数据价值化。
17. 数字z府：业务数据化，数据业务化。
18. 数字z府：互联网+政务
19. 智慧城市的五个等级：规划 管理 协同 优化 引领级
20. 数字乡村
21. 数字生活
22. 2035规划：坚持放管并重
23. “智慧--数据” 过程。
24. 元宇宙：利用科技手段进行链接与创造，与现实世界映射和交互的虚拟世界。
25. 元宇宙的特征：沉浸式体验 虚拟身份 虚拟经济 虚拟社会治理。

题目：

1. 信息基础设施：5G 人工智能 物联网。
2. 融合基础设施：深度融合互联网大数据人工智能，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的：融合基础设施。
3. 创新基础设施：科学研究**
4. 智能制造不属于新基建
5. 端管云中：端是车子，管是连接，云是云端。
6. 工业互联网 安全是保障。 网络是基础，平台是中枢，数据是要素。
7. 数据价值化：数据资源化（让无序的数据变成有序的），数据资产化（通过流通给数据带来价值），数据资本化（证券化）。
8. 元宇宙没有多中心化的特点。
9. 信息基础设施：通信基础设施 新技术基础设施 算力基础设施。
10. 数据价值化是：数据资源化为起点，之后是 数据资产化，数据资本化。
11. 信息的动态性，依附性 传递性，及时性。
12. 元宇宙：VR AR MR是扩展现实，数字孪生：现实世界镜像到虚拟世界中去。区块链搭建经济体系。
13. 国家信息化六要素：技术是long头，信息技术产业是物质基础，人才是成功之本。
14. 开发阶段不包括：系统规划。

第二章：信息技术发展

大纲：

1. 信息技术分为硬技术和软技术。
2. 网络的作用范围：个人 局域网 城域网 广域网 公用网 专用网
3. OSI的七层模型。
4. RPC属于会话层
5. 802.3 以太网 CSMA
6. 802.11  无线局域网
7. 软件定义网络
8. 第五代通信技术5G：高速率 低时延和大连接特点。
9. 5G的应用场景：增强移动宽带，可靠低延通信，海量机器类通信。
10. 存储分类
11. 存储虚拟化：云存储的核心技术。
12. 绿色存储。
13. 数据结构模型是数据库系统的核心。
14. 数据结构模型：层次模型 网状模型 关系模型。
15. 数据库根据存储分为：关系型数据库，非关系型数据库。
16. 清洗-转换-加载：用户从数据源抽取除所需的数据
17. 数据仓库
18. 信息安全强调信息的：保密性 完整性 可用性。
19. 信息系统安全四个层次：设备安全数据安全内容安全 行为安全
20. 网络安全技术：防火墙，入侵检测与防护，VPN 安全扫描 用户。
21. 加密技术：算法和密钥。
22. 物联网是通过信息传感设备，按约定的协议将任何物品与互联网连接。
23. 云计算：虚拟化技术 云粗出技术 多租户和访问控制管理，云安全技术。
24. 虚拟化技术：扩大硬件的容量，简化软件的重新配置过程。
25. 容器技术：全新意义上的虚拟化技术。属于操作系统虚拟化的范畴。
26. 分布式文件系统作为云存储技术中的重要组成部分。
27. 云计算：按照特定的访问策略来描述安全系统。
28. 基于ABE密码机制的云计算访问控制：数据提供者 可信第三方授权中心，云存储服务器和用户。
29. 云安全研究：云计算技术的本身安全保护工作，云服务保护客户安全防护需求。
30. 大数据：大数据获取技术，分布式数据处理技术，大数据管理技术，应用和服务技术。
31. 区块链技术：分布式账本，加密算法，共识机制
32. 人工智能：机器学习，自然语言处理，专家系统等技术。
33. 虚拟技术VR：虚拟世界的计算机系统。
34. 虚拟现实技术：沉浸性 交互性 多感知性 构想性 和自主性。

题目：

1. 微信转语音使用自然语言处理
2. 云计算服务提供：基础设施即服务Iaas，平台即服务Paas，软件即服务SaaS
3. 云计算可以通过宽带网络连接
4. 软件定义网络：网络虚拟化技术。用软件来定义一个虚拟世界。
5. OSI七层，网络层：IP ICMP ARP，TCP属于传输层
6. 网络安全态势感知再安全大数据上，进行数据整合，特征提取。
7. 多任务：多个程序同时并行，虚拟化技术：运行多个操作系统，超线程技术：单CPU模拟双CPU来平衡程序运行性能。
8. RPC属于会话层，ARP属于网络层，注意区别

第三章： 信息系统治理

1. IT治理是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源的开发利用
2. IT治理：与业务目标已知，有效利用信息与数据资源，风险管理。
3. IT治理：最高管理层 执行管理层 业务与服务执行层。
4. IT审计范围：总体范围 组织范围 物理范围 逻辑范围
5. IT审计风险：固有风险 控制风险 检查风险。
6. 总体审计风险。
7. 常用审计的方法：访谈法 调查法 检查法 观察法 测试法 程序代码检查法。
8. 审计流程：审计准备 审计实施，审计终结 后续审计。

题目：

1. IT治理的目标：与业务目标一致，利用数据资源，风险管理。
2. 统计抽样：属性抽样和变量抽样。
3. IT治理框架：顶层设计 管理体系 资源。

第四章：信息系统管理

1. 信息系统管理四大领域：规划组织 设计实施 运维服务 优化和持续改进
2. 信息系统：业务战略 组织机制 信息系统
3. 从系统架构到系统设计
4. 信息系统体系架构：集中式架构，分布式架构，面向服务的系统架构（SOA）
5. 优化和持续改进常用的方法是：戴明环 即PDCA循环。
6. DCMM8个核心能力域：数据战略 数据治理 数据架构 数据应用 数据安全 数据质量 数据标准和数据生存周期。

题目：

1. 智能运维能力框架：组织治理 智能特征 智能运维场景实现 能力域 和 能力。
2. DCMM的初始级 受管理级 稳健级 量化管理级别。
3. 信息系统战略三角没有包括安全技术。

第五章：信息系统工程

1. 软件架构设计：软件复用
2. 软件架构：数据流风格 调用返回风格 独立构建风格 虚拟机风格 仓库风格
3. 需求：业务需求，用户需求 系统需求
4. 质量功能部署QFD：是一种将用户要求转化为软件需求的技术：常规需求 期望需求 意外需求
5. 需求过程：需求获取 分析 规格说明书编制 验证 确认
6. 统一建模语言：UML
7. UML 建模元素 结构事物 行为事物
8. UML的四种关系： 依赖 关联 泛化 实现
9. UML 的14种图
10. OOA方法四个阶段：识别参与者 合并需求获得用例，细化用例 调整用例模型。
11. 结构化设计SD 是一种面向数据流的方法。
12. 面向对象设计OOD
13. OOD原则：单职原则 开闭原则 里氏替换原则 依赖倒置原则 接口隔离原则
14. 设计模式：类模式 对象模式
15. 软件配置管理：配置管理计划 软件配置标识 软件配置控制 软件配置状态记录 审计 发布管理和交付
16. 软件测试：静态测试 动态测试（黑盒 白盒）
17. 软件测试：单元测试 集成测试 确认测试 系统测试 配置项测试 回归测试
18. 持续交付：确保代码能够快速安全地部署到生产环境中。
19. 容器技术：部署中最流行的技术。
20. 完整的镜像部署：Build-Ship-Run
21. 软件过程能力成熟度模型等级：初始级 规范级 改进级 量化提升级 创新引领级
22. 数据模型：概念模型 逻辑模型 物理模型
23. 元数据是关于数据的数据。
24. 数据清理的三个步骤：数据分析，数据检测，数据修正。
25. 数据集成
26. 数据挖掘
27. 数据库安全机制：用户认证 存取控制 数据库加密 数据审计 推理控制
28. 安全技术：加密 数字签名技术 防控控制 数据完整性 认证 数据挖掘

题目：

1. 安全服务：对等实体认证服务，数据保密服务，数据完整性服务，数据源点认证服务，禁止否则服务和犯罪证据提供服务。
2. 数据标准化不包括数据安全化标准。
3. J2EE中有一个EJB层。
4. 数据分类与编码标准化：确立代码与事物或概念之间一一对应的关系。
5. 应用集成技术：应用间的互操作性。具有分布式的应用可移植性。透明性。没有存储！
6. 数据备份是数据容灾的基础
7. 信息系统集成技术：应用集成最上层，解决互操作性的问题。
8. 数据完整性服务：防止非法实体对交换数据的修改。

第六章：项目管理概论

1. 项目是为创造独特的产品服务成果而进行的临时性工作
2. 临时性：有明确的起点和终点。
3. 项目驱动变更：项目驱动组织进行变更。
4. 项目创造业务价值。
5. 项目启动背景。
6. 项目管理的重要性。
7. 项目成功的标准。
8. 项目 项目集 项目组合和运营管理之间的关系。
9. 项目集管理
10. 项目组合管理
11. 运营管理
12. 组织过程资产：过程资产 治理文件 数据资产 只是资产 安保和安全
13. 事业环境因素：内部和外部。
14. 组织系统
15. 项目管理办公室PMO：支持型 控制型 指令型。
16. 产品管理的三种形式：产品生命周期中包含项目集管理，产品生命周期中包含单个项目管理，项目集内的产品管理。
17. 项目经理重点关注：项目管理 战略和上午 领导力。
18. 项目管理技能
19. 领导力和管理的区别：领导管人 管理做事。
20. 项目经理：放任型 交易型 服务型 变更型 魅力型 交互型。
21. 价值驱动的项目
22. 项目管理的原则
23. 项目的生命周期：启动 组织准备 执行项目工作 结束项目。
24. 项目生命周期：预测型瀑布型，混合型迭代型，适应敏捷型
25. 项目管理的过程组：启动规划 执行监控 收尾。
26. 执行过程组：管理项目工作 管理项目只是，管理质量， 获取资源建设团队管理团队（管理资源三兄弟） 实施风险应对 实施采购，管理干系人参与。（注意：获取建设管理团队属于执行，实施定性风险分析不属于实施而属于分析！所以是规划过程组）

题目：

1. 领导力特征：激发信任..
2. 新系统，暂时不能确定所有需求，这个系统模型用迭代型。
3. 项目组合管理：重在优先级排序。 项目集股那里对组成部分的协调。
4. 驾驶复杂性原则并不是实时能预测未来的复杂性。
5. 原型法对于需求的相应是动态的。

第七章：项目立项管理

1. 立项管理：项目建议与立项申请，项目可行性研究，项目评估决策
2. 详细可行性研究不可少
3. 立项申请，项目建议书
4. 项目建议书的内容：项目的必要性 项目的市场预测 项目建设必须的条件。
5. 项目可行性研究：被批准后。从技术 经济 社会和人员方面进行研究。
6. 技术可行性：进行项目开发 的风险，人力资源的有效性，物资的可用性，技术的可能性
7. 经济可行性分析：支出分析，收益分析，收益投资比，敏感性分析。
8. 支出分析：一次性支出，非一次性支出
9. 收益分析：直接收益，间接收益，其他收益
10. 社会效益可行性分析：对组织内部，对社会发展
11. 评估：第三方根据国家颁布的政策法规 方法

题目：

1. 项目评估的依据：项目建议书和批准条件，项目可行性研究报告，报送的初审意见，建设条件协议文件，文件和资料。
2. 项目建议书的核心内容：项目的必要性 项目的市场预测，项目预期的成果的预测，项目建设必需的条件。不包括可行性研究！
3. 是否通过招聘的方式获得所需人员属于技术可行性分析！
4. 项目评估的依据很重要！
5. 经济可行性研究不仅仅对经济效益研究，也对社会效益研究。虽然社会效益之后也分析。
6. 一次性支出和非一次性支出。工资属于非一次性支出。
7. 评估要第三方，不能是建设单元。
8. 开发总成本不包括运行维护费用。

第八章：项目整合管理

1. 整合管理的定义
2. 执行整合
3. 整合的复杂性：包含多个部分，部分之间存在关联，部件之间动态交互，这些交互远远大于简单的相加。
4. 项目管理计划：所有计划+基准+绩效测量基准+开发方法和生命周期
5. 裁剪考虑因素：根据需要裁剪。
6. 项目章程数据收集：头脑风暴 焦点小组 访谈
7. 人际关系：冲突管理 引导和会议管理
8. 项目章程的输出：项目目的，可测量的项目目标和成功标准，高层级需求（笼统）和可交付成果，整体项目风险，里程碑进度计划，关键干系人名单，审批要求，委派的项目经理和职权，发起人姓名和职权。（我作为项目经理开发一个电子商城项目，可以推广上市面上，日均2000单每单100以上的销售额。1个月需求分析，5个月开发， 1个月测试和，2个月运营推广。设计运营的风险和服务器的风险）
9. 项目管理计划：子计划+基准+其他文件。（一开始基准不明确）
10. 指导与管理项目工作：可交付成果，工作绩效数据。

题目：

1. 项目管理计划可以是概括或者详细的。
2. 项目章程的编制：发起人，项目经理+发起机构，必须要有发起人或者发起机构的参与。
3. 项目整合管理的责任不能被授权或者转移。
4. 监控项目过程中，当绩效与计划不一样的时候，要纠正措施。
5. 建立信任必须：面对面的互动，而不能是先进的虚拟技术。
6. 人际中的冲突管理：有助于干系人目标里程碑内容达成一致。
7. 工作绩效数据和工作绩效分析的区别：原始数据和信息化的数据。
8. 项目管理计划不能包括所有的文件，仅仅是计划而已。
9. 项目章程不能是项目经理签字，而是发起人签字。
10. 监控项目的结果是工作绩效报告
11. 实施整体变更控制的结果不能有变更请求。
12. 行业风险数据库不属于组织过程资产！
13. 项目管理信息系统属于事业环境因素。

第九章：范围管理

1. 产品范围：产品服务成果所具有的特征和功能。
2. 项目范围：交付产品服务成果所必须完成的工作。
3. 范围管理计划：项目范围说明书+创建WBS+基准+可交付成果
4. 需求管理技术：规划跟踪报告需求活动，变更管理活动，需求优先级排序，反映哪些需求被列入跟踪矩阵。
5. 需求文件：业务需求 干系人需求 解决方案需求 项目需求 质量需求。
6. 需求跟踪矩阵：能满足可交付成果的确认。
7. 项目范围说明书：产品范围的描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任。
8. WBS分为的8个方面: 面向**符合**有人负责4-6层所有人参与可修改的WBS
9. 范围基准：项目范围说明书 WBS WBS字典。
10. 理解项目范围包括了产品范围，范围基准=项目范围说明+WBS+WBS字典=产品范围描述 可交付成果 验收标准 项目的除外责任+WBS+WBS字典。
11. 确认范围的步骤：确认时间 地点 投入 标准和最后的组织会议。
12. 确认范围前的任务：先进行质量控制。
13. 确认范围中干系人的关注点都是不同的：管理层 项目经理 项目团队和客户。

题目：

1. 收集需求各种方法的区别
2. 问卷调查：书面问题收集需求
3. 标杆对照：
4. 头脑风暴：收集创意的技术
5. 访谈：和干系人直接交谈。一对一！（一对一访谈）
6. 焦点小组：专家组成！召集干系人和专家，一个主持人引导。一对多！（一对多小组）
7. 名义小组：不是专家组成！结构化的头脑风暴，用投票排列最有用的创意，重点是获取足够多的数量的创意（名是排名）
8. 观察和交谈：直接查看个人再各自的环境中执行工作。
9. 引导：加上主题研讨，用来定义产品需求。
10. 需求文件：需求和实际，觉得是否变更。
11. 需求跟踪矩阵：和需求相关，包括如何确认需求。
12. 质量需求用于确认项目可交付成果的成功完成。
13. 先质量过程再确认范围，也可以同时。但不能先质量过程！
14. 用户提出新需求的时候要在需求管理计划的指导下进行管理。
15. 定义范围是制定范围的边界：比如完成多少的任务，具体是什么工作，但是注意不要说2个月完成，因为这是进度！
16. 可以作为基准的要求：明确 可跟踪 完成 互相协调！也就是有联系的不是独立孤立的。
17. 干系人关注点：领导关注项目的范围，进度资金和资源的影响。客户关心产品的范围。项目经理关心是否能够完成，资金是否足够，潜在风险。项目成员自己参与的元素和负责的元素。
18. 确认范围是正式验收阶段才执行的是错误的！而是贯穿始终！

第十章：项目进度管理

1. 项目进度管理是保证项目按时完成。
2. 项目进度计划，注意不是进度管理计划！项目进度计划是非常的详尽的！
3. 进度管理计划：订立准则明确要求。
4. 进度基准是经批准的进度模型。
5. 项目进度计划：横道图 里程碑图 项目进度网络图
6. 挣值分析中的：进度偏差SV和进度绩效指数 SPI

题目：

1. 控制进度的工具：数据分析使用挣值分析。趋势分析偏差分析。
2. 代码行的估算是：参数估算。
3. 控制进度中的趋势分析：检查项目绩效随着时间的变化判断是在改善还是恶化。
4. 资源平滑的特点：不会关键路径变成，不会资源最优化。（两个不会）

第十一章：项目成本管理

1. 成本管理的重要性：项目实际发生的成本控制在预算范围之内。
2. 成本失控的原因：项目认识不足 组织制度不健全 方法问题 技术制约 需求管理不当。
3. 产品的全生命周期成本。
4. 成本的类型：可变 固定 直接 间接 机会 沉没成本。
5. 应急储备和管理储备。
6. 规划成本管理的工具：备选方案分析。也就是多种方案来制订成本管理计划。比如审查筹资的战略方法（股权投资 借贷投资），对筹集项目资源的方法（自制采购租用租赁）
7. 成本管理计划描述了如何规划安排和控制项目的程度。
8. 制定预算的输出：成本基准 项目资金需求。

题目：

1. 直接成本和间接成本的区别：直接成本是直接用于项目的，间接成本是共用的资金。
2. 项目预算=成本基准＋管理储备。
3. 成本基准是按照时间分配的项目预算
4. 项目资金的投入是增量非连续（不定期投入）
5. 总资金不是根据投入多少来定，而是成本基准计算出来的。
6. 做项目成本预算时，要按照正态分布规律依时间分配成本是错误的！这里的成本预算就是项目总资金，是不规律的投入！
7. 项目预算=总预算=成本基准+管理储备。（成本基准=成本估算+应急储备。）

第十二章：质量管理

1. 国际质量的定义：满足需求的特性。
2. 国家质量的定义：特性满足要求的程度。
3. 产品质量，工作质量和保证程度。
4. 质量和等级的区别
5. 预防胜于检查
6. 预防
7. 检查
8. 公差：可接受的范围
9. 控制界限：过程偏差的边界
10. 项目的质量用合同来衡量
11. 质量方针：最高管理者发布的质量宗旨和方向。
12. 全面质量管理的4个核心特征：全员参加，全过程，全面方法和全面结果的质量管理。
13. 规划质量管理的工具：专家判断，数据收集（标杆对照 头脑风暴 访谈）数据分析（成本绩效分析 质量成本-预防成本评估成本失败成本）决策技术，数据表现（流程图）测试与检查的规划 会议
14. 规划质量管理的输出：质量管理计划 质量测量指标
15. 管理质量的工具：数据收集（核对单）数据分析（备选方案 文件 过程 根本原因分析）决策（多标准）数据表现（亲和图因果图直方图矩阵图）审计（质量审计！审计部门 或者项目管理办公室PMO或组织外部的审计师！）
16. 质量审计的步骤：识别最佳实践 识别所有违规的做法 分享类似项目的良好实践 主动协助改进过程提高生产效率，审计都对组织经验教训知识库做出贡献。
17. 面向X设计：优化特定的方法
18. 问题解决
19. 质量改进方法
20. 管理质量的输出：质量报告，测试文件 评估文件
21. 控制质量的工具：收集收集（核对单 核查表）数据分析（绩效审查）检查 测试，产品评估。 数据表现（因果图控制图）
22. 控制质量的输出：核实的可交付成果。

题目：

1. 规划质量的图：流程图，逻辑数据模型，矩阵图，思维导图
2. 管理质量的图：亲和图，因果图，直方图，矩阵图，散点图
3. 控制质量的图：因果图，控制图，直方图，散点图。
4. 总结：散点图只有管理质量和控制质量才有的的图。
5. 质量成本：预防成本评估成本失败成本（内部和外部）
6. 质量管理：识别无效过程和导致低劣的原因。这是作用。
7. 预防的成本是检查的成本要低！注意不是高！
8. 敏捷项目是在要整个项目期间执行。瀑布模型需要在特定的实践或者结束的时候执行。
9. 质量控制审计的要求是错误的！审计是管理质量的工具技术。
10. 制订测量指标是：规划质量管理的过程。
11. 预测和评估的成本是一致成本，失败成本是不一致成本。
12. 批准的变更请求前往哪里？指导与管理项目工作+质量控制

第十三章：资源管理

1. 项目资源包括团队资源和实物资源。
2. 实物资源是设备材料设施和基础设置。
3. 团队资源是人力资源。
4. 领导和管理。
5. 领导者：确定方向　统一思想　激励鼓舞
6. 权力的五种来源：职位　惩罚　奖励　专家　参照
7. 冲突和竞争
8. 优秀团队的五个阶段：形成　震荡　规范　发挥　解散
9. 特点：增加减少一人要重新开始，可以跳过某个阶段，时间长短自己定。
10. 马斯洛的需求层次理论：生安社尊重自我
11. 赫兹伯格双因素：保健因素　激励因素
12. XY理论
13. 期望理论：激发力量＝目标效价（主观判断很有价值采取做）＊期望值（很有希望实现才去做）
14. 规划资源管理的工具：专家判断　会议，图表RACI。
15. 规划资源管理的输出：资源管理计划
16. 估算活动资源的工具：类比　参数　自下而上
17. 估算活动资源的输出：资源需求，估算依据，资源分解结构
18. 获取资源的工具：预分派和虚拟团队
19. 获取资源的输出：物质资源分配单，项目团队派工单
20. 建设团队的工具：集中办公　虚拟团队　沟通技术（视频音频和聊天软件），人际关系（冲突管理　影响力　激励　谈判　团队建设）　认可与奖励　培训　个人与团队评估。
21. 建设团队的输出：团队绩效评价。
22. 管理团队的工具技术：人际（冲突管理）
23. 冲突管理五种常用方法：　撤退回避　缓和包容　妥协调解　强迫命令　合作解决。

题目：

1. 控制资源分配的是实物资源，不是实物和团队！
2. 评价团队绩效的指标：个人能力的提升　离职率降低　团队能力提升！

• 沟通管理

1. 沟通的形式：书面　口头　正式非正式　手势　遣词造句
2. 沟通模型
3. 沟通模型的五个状态
4. 沟通的分类
5. 沟通的技巧
6. 沟通的5C原则：正确的语法和拼写　简洁　清晰目的　连贯思维　语句承接。
7. 沟通技巧２：积极倾听　理解文化差异　强化技能
8. 规划沟通的工具：专家判断，沟通需求分析，沟通技术（书面文件　数据库　社交媒体）
9. 沟通模型
10. 沟通方法（互动沟通　推式沟通　拉式沟通）
11. 沟通表现：干系人参与度评估矩阵
12. 管理沟通的工具：沟通技术，沟通方法，沟通技能（反馈和演示），人际（积极倾听　冲突管理　文化意识　会议管理）
13. 管理沟通的输出：项目沟通记录
14. 监督沟通的工具：干系人参与度评估矩阵。人际（观察和交谈）

题目：

1. 项目经理早期收集需求，整个项目期间进行定期审查
2. 管理沟通中的权力游戏　控制战术　冲突管理　属于政策意识。
3. 沟通管理计划：有效的沟通：沟通目的明确　尽量了解沟通接收方，监督并衡量沟通的效果。
4. 项目报告应尽量详尽，让所有人全面了解项目情况是错误的！要针对干系人调整下古墓信息发布的适当层次和细节。
5. 项目报告的其他特点：可以定期或者临时准备。
6. 沟通技术的举例如下：
7. 交互式沟通：会议　电话　微信　视频会议
8. 推式：新闻稿，邮件，报告
9. 拉式：数据库，知识库，电子在线课程，网站。

第十五章：风险管理

1. 两个层面的风险：单个风险　整体项目风险
2. 风险是风险也是机会。
3. 风险事件的偶然性和随机性。
4. 风险的相对性：收益的大小　投入的大小
5. 风险的可变性
6. 风险的分类：纯粹风险　投机风险
7. 已知风险　可预测风险和不可预测风险。
8. 风险的直接损失和间接损失
9. 规划风险管理的工具：专家判断　会议，干系人分析法（分析干系人的风险偏好）
10. 规划风险管理的输出：风险管理计划。
11. 识别风险的工具：专家判断，数据收集（头脑　核查单不能穷尽风险）访谈　数据分析（根本原因分析　制约因素 SWOT优势劣势机会威胁　文件分析）人际　提示清单。
12. 识别风险的输出：风险登记册　风险报告
13. 实施定性风险分析的工具：专家判断，访谈，数据分析（风险参数评估）引导　风险分类
14. 实施定量风险分析的工具：访谈，引导，模拟和敏感性分析。
15. 规划风险应对的工具：专家判断，访谈，应对策略：上报　规避　转移　减轻　接受。
16. 实施风险应对的工具：影响力
17. 控制风险的工具：数据分析（储备分析）审计　会议

题目：

1. 整体项目风险不包括上报
2. 概率影响矩阵适合于一个风险的情况下。　实施定性风险分析。
3. 蒙特卡洛分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响这是错误的！蒙特卡洛不是哪些风险！就一个风险的分析。
4. 蒙特卡洛分析是一个模型的模拟。
5. 病毒入侵属于技术风险。
6. 风险审计的定义：检查和记录　风险应对措施　在识别风险方面的有效性。

第十六章：项目采购管理

1. 规划采购管理的工具：市场调研。自制与外购的分析。供方选择分析
2. 实施采购：广告（发布采购公告）投标人会议　
3. 实施采购的输出：选定的卖方　协议
4. 控制采购的工具：专家判断　索赔管理　绩效审查　挣值分析
5. 控制采购的输出：采购关闭。
6. 合同的分类：项目总承包　项目单项承包　分包合同
7. 订立分包的５个条件：买方允许　同样的资质　非主体　不能再再分包
8. 连带责任
9. 项目付款方式：总价合同。成本补偿合同，单价合同（工料合同）
10. 合同类型的选择：选择总价还是成本补偿。买方承担风险的是成本补偿合同。
11. 合同管理的过程：签订　履行　变更　档案　违约索赔管理。
12. 签订：做好市场调查　卖方调查　相关环境。
13. 履行：跟踪管理检查履行的职责
14. 变更
15. 档案管理：存档，一式两份，打印文本，统一的格式。
16. 索赔：工期索赔和费用索赔。
17. 合同解释原则：主导语言原则　适用法律原则　整体解释原则　公平诚信原则。

题目：

1. 谈判是解决索赔的首选的办法
2. 供方选择优先选择：得分高的和预算范围内的工作，不要选择成本低的。
3. 适合补偿合同的是：工作范围不清楚　买方愿意承担风险　买卖双方有合作关系。（老何装修）
4. 成本补偿合同：成本超支的部分是买方给的。

• 项目干系人关系

1. 识别干系人的工具：问卷调查，头脑风暴，干系人分析，文件分析，权力利益方格。
2. 干系人登记册的内容：身份信息　评估信息　干系人分类。
3. 规划干系人参与的工具：标杆对照，决策，思维导图，干系人参与度评估矩阵
4. 干系人参与计划：干系人参与项目的决策和行动。
5. 管理干系人工具：冲突管理　谈判　观察和交谈　政策意识。基本规则
6. 管理干系人输出：
7. 监督干系人攻击：根本原因分析　干系人分析，沟通技能（演示反馈），人际：积极倾听　文化意识　领导力　政策意识。

题目：

1. 干系人对项目的影响能力在启动的时候影响最大。
2. 权力利益方格从左到右：令其满意　重点管理　随时告知。
3. 凸显模型：权力　紧迫度和合法性。

第十八章：项目绩效域

1. 八大绩效域：干系人　团队　开发方法生命周期　规划　项目工作　交付　度量　不确定性绩效域。
2. 促进干系人参与
3. 识别：识别高层级干系人，再逐步识别其他干系人。有些干系人很难识别。
4. 理解和分析：理解干系人的感受　情绪　信念和价值观。项目经理还要分析干系人之间的互动关系。
5. 优先级排序：焦点放在权力和利益比较大的干系人（权力利益方格）
6. 参与：让干系人参与进来。
7. 进度：不断识别干系人，评估当前的绩效是否需要调整。
8. 团队绩效域：
9. 项目团队文化：透明　诚信　尊重　积极的讨论　支持　勇气　庆祝成功
10. 高绩效项目团队：开诚布公的沟通，共识，共享责任，信任，协作。
11. 领导力技能：建立和维护愿景，批判性思维，激励。
12. 人际关系：情商。决策。
13. 开发方法和生命周期：
14. 交付节奏：一次性　多次交付　定期交付　持续交付
15. 开发方法：预测型　混合型　适应型。
16. 开发方法的选择。
17. 协调交付节奏和开发方法
18. 生命周期：启动计划开发测试部署结尾。
19. 规划绩效域：
20. 规划的影响因素：开发方法会影响规划，项目的可交付物，组织需求，市场条件。法律法规。
21. 项目估算：估算活动持续事件，估算成本
22. 项目团队组成和结构规划：团队成员的组成，项目经理要考虑这些人在一个地方工作的优势和劣势。
23. 沟通规划
24. 实物资源规划
25. 变更规划
26. 度量指标和一致性
27. 项目工作绩效域：
28. 项目的制约因素：很多制约项目发展的因素，比如法律法规。
29. 专注于工作过程的能力：项目经理要持续跟进进展的评估和预测。
30. 管理沟通参与
31. 管理实物资源
32. 处理采购事宜
33. 监督新工作和变更
34. 学习和持续长进（召开会议来学习）
35. 交付绩效域：
36. １价值的交付：提交版本收钱的意思。如果是瀑布模型需要在项目结束后进行收费。如果是整个项目期间的适应性敏捷开发模型就需要在进展过程中就可以问干系人交费（交付价值）
37. ２可交付物：最终的产品服务或成果
38. ３质量。
39. 度量绩效域：
40. １制订有效的度量指标　KPI
41. ２度量内容和相应指标　BAC ETC EAC　进度偏差　成本偏差
42. ３展示度量信息和结果：仪表盘。任务板，燃烧图。
43. ４度量陷阱：看数量不看质量，虚荣的指标－页面访问量
44. 基于度量进行诊断
45. 持续改进。
46. 不确定性绩效域：
47. １风险
48. ２模糊性
49. ３复杂性

题目：

1. 瀑布模型不能解决变化的需求
2. 规划绩效域：绩效偏差－－－检查项目是否有条理协调一致的方式推进。
3. 一个项目如果大量的前期规划就使用瀑布模型的预测模型。
4. 燃烧图：度量项目的生产率　对照计划跟踪已完成的工作量，显示剩余的工作量或已减少的风险的数量。
5. 把总成本从１００万定成95万，是属于确定性估算，不是粗略量级估算。
6. 规划绩效域的预期目标：项目以有条理 协调一致的方式推进。应用系统的方法交付项目成果。对演变情况进行详细说明。规划投入的事件成本是适当的。
7. 规划绩效域的预期目标不是对项目状况充分了解，支持决策。一个规划无法做好充分了解！
8. 如何理解**内容不属于某个绩效域，只要对比这个绩效域和其他绩效域的区别。比如使干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意是交付绩效域的目标。

第十九章：配置与变更管理

1. 配置项：项目计划书，技术解决方案，需求文档，设计文档，源代码，测试用例
2. 基线配置项和非基线配置项区别：前面给程序员看。后面给领导看。
3. 配置项的状态：草稿 正式 修改
4. 配置库。注意这里是配置库，不是配置项！
5. 角色和职责：CCB变更控制委员会，配置管理负责人，配置管理员，配置项负责人。
6. 配置项负责人是管理文档的人。
7. 配置管理的6个主要活动：制订配置管理计划，配置项标识，配置项控制，配置项状态报告，配置审计，配置管理回顾和改进。
8. 配置项控制：变更。
9. 配置状态报告：开发库 受控库 产品库的状态区别。
10. 审计：风险审计 质量审计 配置审计
11. 配置回顾：开会
12. 变更的原因：产品范围过失 项目范围过失 增值变更，
13. 变更的分类：
14. 变更的含义
15. 角色与职责：变更管理负责人  变更请求者 CCB
16. 变更的工作程序：
17. 变更申请：提出，留下书面记录
18. 对变更的初审：变更是否有价值，变更文档的审核流转
19. 变更方案论证：CCB来论证 （这里的论证就是评审，后面的审查是决定）
20. 变更审查：项目所有者根据变更申请和评估方案来决定是否变更。
21. 发出通知实施
22. 实施监控
23. 效果评估：目标是否已经达成。
24. 变更收尾。
25. 软件文档
26. 文档的等级

题目：

1. 功能配置审计和物理配置审计的区别是：物理配置审计在问是否包含**
2. 文档的规范化不看质量和管理制度。
3. AB同时开发，A从受控库拉取代码的时候显示锁定，说明B在开发库修改。注意：这里拉取代码不去产品库。另外，拉取代码即锁定，此时B在开发库修改。
4. 配置标识是配置管理员的职能：确定配置项所有者及其责任。
5. 如果需求需要调整，涉及需求规格说明书 概要设计等 需要对配置库进行变更控制。

第二十章：高级项目管理

1. 项目组合 项目集 项目
2. 项目集的角色和职责
3. 项目集发起人
4. 项目集知道委员会
5. 项目集经理
6. 项目集管理绩效域

题目：

1. 六西格玛业务流程改进遵循5步循环改进法 DMAIC，定义 度量  分析 改进 控制
2. 这里的I 是改进！
3. 识别项目组合组件是启动阶段的活动。
4. 启动阶段，规划阶段。
5. 项目集效益管理是 定义创建 最大化 和交付项目集 所提供效益的绩效域。