从合成偏误，到系统思维构建

最近华为孟总在上海通信展的演讲上提到系统整合，很多朋友在问我回国后在忙什么，实际上我就在忙系统工程相关的工作。

最近有一些体会和感悟，利用周末写点东西，也以本文跟一个老友告别。

1 综合即创造

我心目中有一个英雄，他就是埃隆马斯克。他是一个真正伟大的人，把我很多童年的幻想都一一实现了。从移动支付、太阳能系统，到无人驾驶电动车，甚至还有火星计划，神奇的星链系统；以及近期很火的脑机接口；他也是OpenAI的最早投资方。
  

我很好奇一个人怎么可能有那么旺盛的精力，为何能在跨度如此大的领域上连续获得高成就，有什么秘诀？

我发现埃隆马斯克的项目有一个共同点，他并没有产生过任何的基础技术突破，只是做了跨界整合。通过整合成熟技术去入侵那些长期无法突破的行业，比如火箭发射、汽车、人机接口。SpaceX用成熟的液体火箭技术，降低了火箭的制造和发射成本。Tesla是将成熟的服务器集群管理和18650锂电池技术进行整合，创造出强大的BMS电池管理系统，而不是Fisker那样深挖电池的能量密度。这个整合不但是技术的整合，也包括人才、资金的整合，爆发出极大的投资效率。埃隆马斯克能够在投入有限、周期较短的情况下，颠覆一个个产业，获得成功。

马斯克的成功应用了大量的系统工程创新方法，比如第一性原理、高效敏捷迭代、数字孪生等。但更重要的是，他应用了系统工程的一个非常关键的概念，产品驱动的集成创新模式，“综合即创造”。

“综合即创造”的概念最早诞生于美国的阿波罗登月计划，该计划有2万多企业，200多大学，30万人参与，历时11年。但阿波罗计划的负责人却直言不讳地说,阿波罗宇宙飞船的技术没有一项是新的突破，都是现有的技术。问题的关键在于能否把这些现有技术准确无误地组合在一起。

另外一个伟人乔布斯的苹果公司也是典型的产品驱动的集成创新模式，苹果采用的创新模式是将多种较确定的新技术整合，形成开创式产品，重新定义一个产品。比如iPod重定义MP3播放器，iPhone重定义手机，iWatch重定义手表，Airpods重新定义了蓝牙耳机。

上面这些都是系统工程创新的经典例子，将跨界的确定性技术整合成商业化的产品，以确保所有环节的关键路径可控，达成效率最高、系统竞争力最强。

“综合及创造“并不只是体现在产品领域。有次跟任总座谈的时候，他提到了时代的“茶博士”，那时候信息不发达，大家都到茶馆喝茶、胡乱聊天，倒茶的人道听途说，知识丰富，就成了“博士”。任总有很多科技领域的讲话材料流传到社会，很多朋友都很奇怪，他为何能够那么博学，每个领域都能深刻理解并高屋建瓴的给出意见。实际上任总自己就是系统工程的大师，深悟了“茶博士”的真髓。他找各个领域的专家喝咖啡，吸收他们的思想。他的讲话实际上是综合了大量华为最顶尖高端专家的观点，并加入自己高人一等的战略思维产生的。这也是一种系统整合能力。

2、集成偏误

技术集成成功的案例有很多，但失败的案例更多。

最近参加了很多的讨论，从技术方向、产业方向，到产业节奏的判断。我们也对过去的很多技术投资做了复盘分析，比如元宇宙、智能驾驶、机器人、耳机、计算架构等，我们想找出系统成功的关键影响要素、教训和规律。

做了大量的复盘后，不禁掩卷长叹，交了太多的学费。我们看到了技术的关键趋势，但对系统成熟的判断和商业节奏的判断却经常出现疏漏，多要素融合的时候形成集成偏误。

在科技研究里面，有几个常用的技术成熟度评估模型，一个是Gartner每年发布的炒作曲线，它将技术的生命周期分成5个阶段，认为大部分技术都是遵循这个阶段发展的。

另外一个是技术成熟度模型TRL，这个理论源于美国NASA，将技术的成熟度分成9个等级。TRL基本上是科技界关于技术成熟度的统一语言，我在欧洲时候，跟教授们讨论技术，大家都是基于TRL来做技术评估的。

但是上面两种衡量技术成熟度的方法是否足够了呢？

当今的科技实际上已经进入复杂大系统时代，越来越依赖大规模的分工协作，技术创新上也越来越趋于碎片化。这就如当年钱学森老先生看“还原论”的弊端，系统论的鼻主贝塔朗菲也抨击过，“研究得越细，对整体越说不清楚”。

技术的成功不但是依赖多种技术的整合，而且还是跟用户习惯、产业环境、甚至社会变革等因素深度耦合在一起，不只是简单的技术问题，是人、事、物、理的综合。

对于一个企业来说，不但要考虑自己的技术突破，还要考虑生态伙伴是不是能够跟上总体步伐，同时也要思考供应和制造是否可获取，考虑的环节更多了。

系统突破很难，我曾经举过哈斯教授Li-FI的例子，10年过去了，Li-Fi还是停留在愿景里面，何时能够真正规模商用还完全看不到时间表。 

多种因素耦合在一起的时候，就会出现集成偏误，比如多技术融合的时候有明显的短板，制约系统的成功，比如元宇宙。或者有各要素节奏的不匹配，比如5G2B，5G技术很好，但各行业数字化切换的周期很慢，相关的流程和人员的更替很慢，使得5G2B挑战很大。即便是最把最优秀要素集成在一起，有时候也不一定产生伟大的产品，这种的案例很多了，就不一一列举了。

所以我们经过广泛的复盘后，尤其近期拜访了商飞上海研究院之后，受到很大的启发，认为只看技术的成熟度TRL还是不够的，需要思考整合成熟度IRL，进而用系统成熟度SRL来评估我们的产品的成熟度，以避免集成偏误。

3 系统思维

我们团队的专家们近期在多个领域实战。我们有个课题，就是通过一个新的产业研究来梳理、剖析出新产业介入的原则、准则。包括如何用科学的方法洞察产业节奏，识别产业变革的关键拐点，也就是突变点和引爆点，同时识别出引爆点发生的关键要素，以及是否有加速突变的路径，进而给出产业判断和投资策略。

我们带着这个新产业洞察分析的材料约了一些公司高端专家交流，一方面是完善我们对于新产业研究的方法，另外一方面想抽炼出专家的系统思维模式，给他们建个模。

6月份，我们拜访了一个专家，交流了1个多小时，我们受到了棒喝式的启发，交流完后，小组成员都感觉受益很大，这次交流最少值10万元，这几个博士都是名校毕业的天之骄子。

在交流前，专家首先通过邮件给小组提了两个要求：

1、看看要花多少钱？能挣多少钱？谁来挣钱？
2、方向，路径，节奏，投资，关键能力，市场空间，客户与竞争……，系统分析需要考虑的多一点。

整个交流过程，从历史教训、产品空间、清晰的产品定义、产业节奏、投资策略等进行了讨论，过程非常精彩，观点非常犀利。一旦小组成员的观点不足够明确，或者没有数据支撑，就被嘲笑为“象小孩子一样交流”，大家压力很大，印象也非常深刻。尤其他关于技术节奏的定义非常有参考价值。

详细过程就不阐述了，这次交流后，我们给这个专家的系统思维建了一个简单的模型，分享给大家，值得大家保留、学习。

实际上我们还给其他专家的思维模型也做过建模，我们也在尝试跟各个业务组织合作建业务领域的系统模型，比如开源业务、采购业务、GTS业务等。

看过这些系统专家的思维模式，应该明白如何才能减少集成偏误，也就是尽量提高系统思维能力和方法，通过全局性、前瞻性、开放性和科学性来分析技术和产业。

4  跟老友告别

上周在上海出差，顺便约了几个老同事喝咖啡聊聊天。

有个老友见面的第一句就是“我要退休了，今天跟你告个别”。我听了非常吃惊，我们差不多时间进的华为，共事多年，我看他一直意气风发，观点鲜明，在公司内外都很有影响力，居然早早的准备撤了。我们聊了2个多小时，他跟我讲未来的梦想，逻辑非常清晰，生机勃勃。他是一直做系统研究的，系统能力很强，退休了确实可惜。

还记得2008年的时候，他被我忽悠到一个重要国际会议上为我站台，做Keynote，并参加Panel。当时爱立信的负责人跟我抱怨华为为何找个这么年轻的人过来，我理直气壮的告诉她，我们无线的总裁也跟他差不多年龄。这个兄弟演讲前问我，我英语演讲没有问题，但Panel的时候如果听不清问题该怎么办？我说你就保持高深莫测的表情，然后讲一段真理就行了。然后他那个微笑着、高深莫测的表情，到现在还历历在目，我感觉那个表情会让给他提问的人自己感觉到羞愧。

还有一次在武汉招聘，他鼓动我一起去请一个秘书MM吃饭，说是让秘书MM帮忙引流几个优秀的学生，反正我相信了。当年吃饭的秘书MM还在公司，他自己却准备撤了。

这个家伙有个口头禅，“这个事情复杂得很”，“我就这么说了，有什么大不了的，算啥嘛！”

唉，祝老友前途珍重，找个时间我得帮他建个模。

5 系统人才倍出

从综合及创造、集成偏误、到专家的思维，再写到老友的告别，大家其实应该明白我本篇文章背后的逻辑了。

我们这些老人是跟着公司的发展成熟起来的，系统思维的建立过程是基于公司交了大量的学费的基础上的。就好像那个专家见面问我们“你们知道我们在这个领域投资了多少项目，多少钱？那些项目为什么都不成功？”

但是，这两年有很多老同志退休了，他们的经验可能也没有能够传承下来，所以我们系统工程能力建设一方面是吸收全球的优秀系统工程思想，比如马斯克；另一方面，也是非常关键的是整理、萃取公司内部的优秀实践。

我们会准备系统工程方法和工具，以及基础培训材料，对公司专家和骨干进行赋能，让他们快速构建系统性思维，快速的成长，使得我们的系统级人才倍出。年轻的一代就不用再交那么昂贵的学费了，也不需要把过去的那些弯路和老路再走一遍了。

“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。”只要有大量系统人才涌现，华为就一定能够打赢未来的战争，我们这些老人将来也离开的安心。

2023/7/14 于深圳