pbc是什么材料_职道漫谈 | 华为的绩效跟你们公司的绩效，有什么区别？

文 | 沈齐雨

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相信现在随便问几个公司员工： 你们公司的绩效运行的怎么样？ 得到的答案大多会是： “完全就是摆设。 ”“没用不说，还特别浪费大家的时间。 ”“绩效就是人力帮老板苛扣我们工资用的。 ”要是这个问题问到人力，得到的答案一般都是： “业务部门不配合，推行起来太困难了。 ”“业务部门经理管理能力不行，乱打分。 ” 那么，是不是我们真的会用绩效管理呢？ 大家都知道，绩效管理主要分四个步骤： 绩效目标制定、绩效执行与辅导、绩效评价、绩效反馈。 作为最好企业之一的华为，跟我们到底有什么区别？ 一、绩效目标制定。 很多公司在年度分奖金、作总结的时候，总是常常出现这样的状况： 销售部责怪生产部没有按时交货，导致客户投诉、订单流失； 研发部责怪销售部，研发的新产品都没有卖出去； 生产部责怪采购部，原材料总是没有办法如期到货…… 分奖金的时候各部门都觉得自己部门的功劳最大，奖金应该最高。 销售部觉得是自己部门养活了公司所有的部门； 研发部觉得，没有我们开发出产品，公司连卖什么都不知道； 生产部觉得，是自己的部门制造出产品，才能形成收入…… 出现这种情况怎么办？ 只有事先做好部门目标及考核奖励方案。 (一)目标制定让团队有自主权。 每个目标都有4个维度： What/When/How/Who。 大多数的公司这四点都是公司已经确定的。 少数公司能让团队自己来定。 比如腾讯互娱，他们的四个维度都能由自己来定。 做什么产品、什么进度、怎么做、团队有什么人员配置，全部由团队自己说了算。 公司对他们的考核指标就是： 净收入的30%用于发放团队奖金。 我的一个邻居，他所在的公司是个游戏公司，也参考了这样的操作模式。 自从采用这种模式以后，他以及他的团队基本每天都自愿加班，工作进度大大提前。 因为他们做的产品是自己喜欢的，工作方式和合作伙伴也是自己选择的，最终能拿多少奖金，全凭他们自己的努力。 而华为，公司确定What和When，剩下的两项，团队有发言权。 只要保证在公司要求的时间，做出公司要求的产品。 怎么做？ 团队说了算。 团队需要纳入什么人？ 公司制定一半，另外一半，由团队自行选择。 当团队有自主权的时候，他们的积极性将前所未有的高。 (二)部门目标分解： 部门目标需要同级部门共同讨论，以便协作。 因为各部门的职责不同，且各个部门的工作有互相配合、协作的地方； 所以，业务目标需要同级的部门坐到一起来共同讨论。 这样，销售清楚研发今年的重点研发产品，知道要把今年的销售重点放在那里； 生产清楚销售的指标、时间分配，才能更加合理地安排生产。 很多时候，事后会出现互相指责，大多是因为事前没有把需要协调、配合的事项理清楚、弄明白、执行好。 大家共同讨论出来的目标，是所有部门都认可的，他们才能更加认真地去执行。 如果大家在制定目标的时候都是各自为政，可以想象，最终的结果会是什么样子。 各部门绩效目标制定完成后，需要各部门负责人签署绩效承诺书。 这里的承诺书承诺的除了本部门的绩效目标，更重要的是承诺自己部门要如何协作别的部门。 人们很愿意为自己做出承诺的事情而付出努力。 如果你在海边拜托隔壁晒太阳的人帮你看顾一下放在沙滩上的包包，90%的人会在小偷来临的时候，把你的包包看牢。 可是，如果你没有拜托对方帮你看顾，即便旁边的人看到小偷光顾，也有50%的人会视而不见。 (三)个人PBC签署。 PBC(Personal Business Commitment)，即个人业务承诺计划，是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。 PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。 IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。 华为引进以后，将PBC设定为四个方面。 业务目标、组织与人员管理、价值观与行为、个人能力提升计划。 其中，前三项加起来占比考核成绩的100%。 最后一项“个人能力提升计划”不占百分比。 由个人写好以后，交给部门经理。 个人和经理双方共同签署，成为上下级间的一个协议。 个人承诺我要做哪些事情，让自己成长。 部门经理承诺做哪些事情、提供哪些资源，帮助员工成长。 前三项指标是每个人都要考核的，只是不同的职位、职级考核的比例会有所不同。 比如： 价值观与行为，最基层的考核10%，越往上，考核比例越高。 价值观可能在其他公司，很少被考核，但是在华为，被列为必考项。 可能很多人会觉得价值观是很虚的一个东西，很难考核，也没有必要考核。 华为却列出了一系列行为来主导自己公司的价值观。 为什么？ 因为华为希望员工在面临一个左右两难的选择的时候，能遵循公司的价值观，所有人都能做出一样的选择。 比如： 如果遇到一个老客户和一个新客户都要求马上交货，但是公司的库存只能满足一个公司的交货数量和时间，作为公司运营的你，要怎么办？ 这个时候怎么做都不算错，又觉得怎么做都是错。 但是，如果公司有明确的价值观导向，那么公司的所有人面临这个问题都能做出同一个选择。 而且能给客户一个统一的解释。 所以，有了统一、清晰的价值观，能让大家在观念上、选择上达成一致，减少内部矛盾，提供决策的效率和质量。 个人目标的设置与部门目标设定过程类似，来源主要有部门目标、业务计划、重点工作、客户需求、岗位职责。 只有让员工有了明确的目标，才能让员工做正确的事情。 制定的原则主要有： 目标明确清晰、结果指标简练、共同参与、激发主动性。 员工个人制定好自己的PBC后，主管要和员工进行一对一的沟通，并指导修订员工的PBC。 达成一致后，签署执行。 二、绩效执行与辅导 绩效执行与辅导是整个绩效工作中最容易被大家忽略的一个环节。 很多时候，员工在这个阶段都是自生自灭的。 所以，自律、有能力的优秀员工往往尚能保持比较好的水准。 可是这部分员工毕竟只占全体员工的不到20%； 80%以上的员工则开始了自己混天度日的工作常态。 大多数的公司，绩效执行和辅导其实是空白的。 大家以为的绩效，不过就是开始的时候定个指标，结束的时候打个分，扣点钱。 但是，事实上，这个部分才应该是最重要的一环。 因为，员工的绩效表现，全部是在这个阶段完成； 公司的绩效目标也是在这个阶段完成。 可以说，这个阶段的工作，直接决定了最终目标的达成。 那绩效辅导做什么呢？ (一)转变心态 大多数刚刚被提拔起来的业务骨干都喜欢自己完成工作目标，以实现自我成就。 可是，当你从一个基层业务人员提拔到管理者岗位的时候，心态就必须要转变。 “帮助下属完成高绩效”才是你应该做的事情。 你的下属完成的绩效加起来，就是你的成绩。 附件1:有一个自我认知的练习:自我认知练习。

做好练习以后，请将分数填入下表，并相加。

序号	分数	序号	分数	序号	分数
1		2		3
4		5		6
7		8		9
10		11		12
13		14		15
合计		合计		合计

如果你第一序列的合计数较高，且超过15分，那么，你是成就感导向。 如果第二序列合计分数较高，且超过15分，那么，你属于权利感导向。 如果第三序列合计分数较高，且超过15分，那么你属于关联感导向。 以成就感为导向的人有成就意识，以实现挑战性的目标来寻求成就。 大多数成就感导向的人，比较适合做销售。 以权力感为导向的人比较注重个人地位与声望，对发挥领导作用有强烈的需求，希望有重大有效的影响。 大多数权利感导向的人，适合做管理。 以关联感为导向的人喜欢维持良好的关系，愿意与他人互动、得到他人的喜爱，善于团队合作。 大多数关关联感导向的人，适合做人力等支持工作。 如果分数越高，代表你越容易被激励。 如果你所有分数都没有超过15分，那么你可能是一个无欲无求的佛系青年。 这个练习的结果可能不是一沉不变的，随着你工作的变化、阅历的增长、人生的历练，都有可能会发生变化。 20岁的你可能是成就感导向，30岁的你可能就变成了关联感导向。 (二)教练式辅导 教练式辅导，其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做“催化剂”； 而不仅仅教员工如何去做，授人以渔，而不是授人予鱼。 是询问，而非告知； 是倾听，而非讲述； 是使能，而非指挥。 比如： 员工的绩效目标未能达成，不是跟他说“你太懒了”、“你理解力有问题”、“你总是最后一个”。 这是贴标签，不是教练。 你应该心平气和地询问他“你觉得是哪里出了问题？ ”“我能为这件事做些什么吗？ ”“你觉得这件事情里面，做的好的有哪些？ 做得不那么好的有哪些？ ”面对下属的反馈，不要总是自己滔滔不绝，多静下心来听他讲。 你能做的很多时候不是告诉他怎么做，而是分享自己的知识和经验，让他自己找到正确的方法； 激励他，让他有自信，相信自己能够做好。 这个时候，你就像是一面镜子，让对方能找到问题所在，并找到解决问题的方法。 他自己找到的方法，可比你廉价地告诉他要有价值得多，也有信念得多。 (三)成功才是成功之母 小的时候，我们经常听到一句话“失败是成功之母”。 可是长大了，我们才逐渐发现，我们被骗了。 那不过是一句给我们面对失败的勇气的鸡汤。 事实却常常是，成功才是成功之母。 现在的家长大多都要为小孩报一些兴趣班。 一问起来，都给小孩选些什么科目呢？ 家长们大多回答： 看他对什么感兴趣吧。 或者是，看他在哪方面有天分吧。 其实，小孩对什么感兴趣？ 自然是什么学得好就对什么感兴趣。 小孩第一次画画可能不一定能产生兴趣。 但是他画的画被人夸奖了，他下次就会更喜欢画画； 他画的画被评奖了、展览了，他就更加有兴趣了。 所谓天分，怎么发现的？ 也不过是他日复一日地熟悉以后，掌握了相关的技能，取得的成绩罢了。 哪有那么多人有所谓的灵光乍现呢？ 所以，安排事情，也可以先安排稍微简单的事情； 他找到门路，有了一点经验以后，再安排稍难一点的。 如此往复，循序渐进，兴趣，自然就被培养出来了。 (四)1V1深度交流 你跟你的下属多长时间做一次1V1深度交流？ 我们公司有的部门只有在绩效面谈的时候才会做1V1面谈。 恐怕很多的公司连绩效面谈都省去了，不想面对、也不敢面对员工。 华为规定15天内必须做一次1V1深度交流，且每次交流的时间不得小于90分钟。 因为根据研究，90分钟的沟通可以换来80小时的激励作用。 所以，部门经理必须每15天，跟自己手底下的每一位员工进行至少一次深度沟通。 深度沟通首先要有议程。 议程可以由下属准备，也可以由上司准备。 每20分钟就必须要有产出，否则，沟通将变成闲扯。 会后24小时内，下属要提交会议纪要。 主要体现： 沟通中都布置了哪些任务。 上次沟通的事项都完成得如何。 (五)激励反馈 激励分为正向激励和负向激励。 正向激励不能超过7天。 如果超过7天再表扬，就没什么意义了。 所以，表扬一定要及时。 而且，表扬的内容一定要具体，最好是表扬的细节。 比如说，你表扬一个孩子“你真棒”就不如表扬他“你写的字很好看”、“你今天勇于承认错误，真的太棒了！ ”。 表扬尽可能地关注到变化上面。 比如，如果你今天刚换了新发型，隔壁桌的同事就夸奖你“今天新换的发型很适合你，符合你温婉的气质。 ”你会不会瞬间就觉得很开心？ 表扬到变化，代表你一直在关注着他，并且重视他的良好转变。 上司的重视本身就是一种激励。 得到表扬，当然就更能被激励了。 负向激励不能超过24小时。 超过24小时，就过了他内疚、想要改变的最有动力的时期。 负激励不是要你骂他、批评他、怪罪他，主要基于事实，重点谈改进。 多用教练式的方式提问，让对方自己找到自己的问题，并找到解决的方法。 沟通的过程中需要注意： 每次沟通，先要解决情绪层面的事情，再解决信息层的事情。 如果情绪没有沟通好，对方是没有办法跟你真正沟通的。 你可能将面临鸡同鸭讲的情况，因为对方早已把你屏蔽，你说的一切他都听不进去。 三、绩效评价 如果前两个阶段没做，那这个阶段也不用做了。 不但没有意义，反而会产生反作用。 绩效评价的目的，是为了把干得好的和干得差的区别开来： 公平回报每个人的贡献、激励大多数。 绩效评价的关键，是要做到程序公平。 绝对的公平在这个世界上是不存在的。 就像人天生分男女，怎么能做得到绝对的男女平等？ 所以，我们能做到的，就是程序上的公平，并且让员工感知到评价的客观公正。 即便有一些不可避免的不公平因素，只要是正常、理智的员工，都能够理解。 相信很多的人力在做绩效评价分数统计的时候会发现这些共同问题： 1、有的部门经理手松，有的手紧，导致有的部门分数普遍偏高，有的部门分数普遍偏低； 2、当大家知道别的部门分数的时候，分数普遍都容易偏高(大家都不愿意做那个唯一的坏人，护犊子谁还不会呢？ )，导致所有人都是优秀。 这样，绩效就失去了评价的意义。 华为的绩效评价是这样的： 首先对部门绩效打分，得出A、B、C、D四个等级。 , 再对员工打分，绩效分布根据不同的部门绩效分数，分布比例不等。 比如： A等绩效的部门，就没有D绩效员工指标。 B等级部门，D等级绩效员工5%； C等级10%； D等级15%； 以此类推。 这样既让员工有团队意识，又让员工重视自己的绩效。

部门绩效	A	B+	B	C	D
A	10%	20%	60%	10%	0%
B	…	…	…	…	5%
C	…	…	…	…	10%
D	…	…	…	…	15%

四、绩效反馈 绩效反馈的目的在于通过绩效结果的反馈与沟通，让员工了解改进方向，促进员工成长和发展。 重点在于帮助员工分析做的好的地方和不足的地方，牵引员工强化优势、改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。 华为的绩效考评指标和结果是会公示给所有人的。 这一点倒是跟OKR的理念一致。 华为的薪酬也是不保密的。 因为他们觉得，薪酬本身无法做到绝对保密。 薪酬等级本身是公开的，大家在什么级别也是公开的。 这些公示的内容，一方面是想要达到公平； 另一方面，也是一个激励的作用。 干得好的，绩效高、薪酬高； 干得不好的，绩效不高、薪酬也不高。 绩效反馈面谈，现在很多公司也逐渐重视，大都知道要点，我不赘述。 绩效反馈的难点，是两个极端。 一个是绩效差的员工，怎么样来引导。 毕竟，需要面对较低的评分以及绩效应用后的处罚。 以及激励员工怎样在挫折中成长，实现逆风翻盘。 一个是对于绩效好的员工，如何管理好他的期望值。 因为绩效好的员工往往会有一个比较高的期望。 但是公司毕竟是一个有上限的地方。 像华为这样能开行业顶尖薪酬的公司毕竟不多，很多时候预算有限。 这个时候，就不要给优秀员工过高的期望值，避免他失望； 另外，要把他的注意力引导到其他长远发展等，他关注且你能给到他的方向上去。 否则，绩效好的员工，往往留不住。

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