可复制的领导力ppt_「南宫读书会」第三十四期《可复制的领导力》让企业目标影响员工...

Hi~大家好，我是南宫敏羚，这周我们继续说一下《可复制的领导力》，上期我们说了如何游戏化自己的团队和清理关系，这周我们就来讲讲如何用目标管理人，以及利用沟通透视窗改善人际沟通。

说起管理，很多管理者都喜欢制定很多条条框框，想通过这些规则来划定一个边界，让自己的企业能够顺利成长。我虽然不反对这种观点，但只通过条条框框的条例就能让企业顺利成长，那也只是一个单纯的想法。

第一部分：如何用目标管理人

企业管理，说到底就是目标管理。什么是目标？

那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！

团队目标有三大类型，每种类型对应的目标也是不同的：

1、 方向型目标：方向型目标是指团队奋斗的大方向，它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗对的最终方向。

2、 过程型目标：过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这类目标具有一定逻辑性的，结构性也比较强。

3、 理性清晰的具体目标：具体目标是指一些具体的数据指标。这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个集体成员，用于指导成员日常工作。

目标，是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。

既然目标这么容易制定，为什么员工团队还是没有那么高效呢？这就不得不说目标管理的四大难题了：

1、 成员参与度不够，执行积极性不高。

解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来。如果有成员不知道团队目标，那么他就可能成为团队的"负力"。共同参与要注意这几个要点——整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；在目标管理过程中必须进行充分的目标对话(确保成员能理解目标)；管理者和员工在目标管理中地位平等；必须确认这个目标是双方都认可的。

2、 资源匮乏。

目标，对于团队来说可能是效益，对于管理者来说可能是业绩，但对于员工来说，可能是任务和压力。在实际操作过程中，很多人都会强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置的目标。从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。

3、 目标拆分不合理。

目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了，但整体目标没有实现的情况。其实就是因为分目标远离了方向型目标，也就是我们俗称的跑偏了。设置目标是一个系统工具，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。

4、 目标总在变化。

应对这种问题，作为团队要注意以下两点——

(1)理解企业的决定：团队管理者要明白一点，任何事情都有不确定因素，企业不断地调整方向和目标也算是为了更好地发展。(

2)提前准备预案：在设定目标时，要着眼于近期可能实现的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。

还记得之前我解读的《极简思维》吗？设定目标分几步？对！就是这几步。

1、 S=Specific(明确具体)：目标必须是明确具体的，只有这样团队才能正确地理解，才能知道如何操作。

2、 M=Measurable(可量化)：你必须制定一个可衡量的数据目标。

3、 A=Attainable(可接受、可实现)：如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标就是一个摆设。

4、 R=Realistic(相关性、符合实际)：任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。

5、 T=Time-limited(有时间限制)：如果目标没有具体时间限制，目标形同虚设。

你可以套用这个公式来制定目标：目标书写=动词+任务+指标+目标

动词+任务：是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如招聘+专业人员、提升+销售额等。

指标：是指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如销售额，招聘人数等。要想制定一个合适的指标，可以通过以下三步来制定：

1、 确定业务重点，即确定公司发展的业务。

2、 确定业务成功的关键因素。

3、 确定关键指标。

目标：是整个公式中最重要的内容。制定一个目标要注意以下几点：

1、 目标因人而异：这种不同的反应在具体工作中，就是每个人的工作方式是不同的。

2、 成员全程参与：制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。

3、 尽量制定可以测量的目标：目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。

4、 及时反馈和沟通：在设置目标时，管理者要与员工及时沟通，以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失。

5、 目标灵活可变：目标不能僵硬不变，现在员工的工作环境和企业所在行业环境都在不断快速地变化着。

为了让目标管理标准化，可以套用这个目标管理模型来管理。

第一步，利用目标书写公式写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。(个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。)

第五步，按照执行、管理、领导这三个角色，列出各自要做的事情。

为了能更好理解这个模型，作者列举出了一个例子：

1、 团队目标：企业短期内止损，扭亏为盈。

2、 阻碍目标实现的因素：

(1)频繁更换管理者，公司核心业务十分模糊，无法为市场提供具有竞争力的产品。

(2)财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重。

(3)公司的新品牌在市场上没有什么知名度。

3、 能够帮助目标实现的条件：

(1)在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在

(2)公司拥有一批多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来。

(3)现有的核心技术可以转化为部分资金，度过目前的财务困境。

4、 个人特征：王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有"尚方宝剑"。

5、 下一步要做的具体工作：

(1)节流。开除一批巧立名目、贪污款项的员工。财务部门支出必须由王总亲自签字，为企业止血。

(2)开源。将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展。

(3)开发拳头产品。紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传。

(4)恢复老品牌。获取原有老客户的大力支持。

第二部分：利用沟通透视窗，改善人际沟通

说完了目标管理，接下来我们就来说说沟通。提到沟通，大家都知道这是企业管理者不可或缺的一项技能，如果缺少了沟通，那么员工做的事情可能就和管理者要求的事情有差异。

沟通透视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为"自我意识发现——反馈模型"。

沟通透视窗可以分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

大家可以通过以下这张图来做参考：

隐私象限——正面沟通，避免误解。

隐私象限就是自己知道，而别人不知道的事情，正所谓"我知你不知"。

隐私象限又分为三个层次：

1、 DDS(deep dark secret，意为又黑又深的秘密)：每个人都有DDS，人际关系中最基本的礼仪就是要给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS。

2、 不好意思说：一个最常见的例子是上学时候常见的暗恋。"不好意思说"不仅让人间少了很多美丽的爱情故事，还会在一些大型工程中造成非常致命的后果。这种情况在团队的日常管理中十分常见，由于管理者"不好意思说"，员工无法意识到自己的工作缺陷，很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回可能出现更为严重的工作失误。

3、 忘了说：是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓"一切尽在不言中"。然而，这些员工"应该知道的"事情，往往只是管理者的一厢情愿。这种情况在企业日常中很常见，比如管理者经常会遇到员工突然辞职的情况。虽然管理者觉得该员工很不错，但是从未向员工正面表达过这种看法，反倒总是说员工工作态度不认真、工作方法有问题等等。

盲点象限——利用反馈看到自身局限

在日常生活中，经常会遇到这样的人——说话口无遮拦，美其名曰直来直去。明明已经得罪了身边的人，自己却毫无知觉。别人异样的目光也并不能引起他们的反思。

管理者在制定公司的一些重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。

管理者在团队的日常管理运营中，需要找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢？

竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要的渠道——投诉和反馈。

你要明白，你眼中的缺陷，在别人看来可能是优点。盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。

潜能象限——不要轻视每一名员工的潜能

在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

纵观国内的大小企业，对每个员工的要求几乎都是120%要求他们完成难以实现的目标。这样的要求大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢地，都变得心灰意冷，隐藏自身的工作热情，对任何工作都畏首畏尾。

我们日常所说的"能力不行"，是指员工的整体表现不佳，并非单指能力问题。论能力，其实团队中每个人的能力差距并不大。有的员工工作表现不怎么样，但是游戏能力很强，或者唱歌唱得很好。这样的员工其实有很大的工作潜能，只是没有发挥出来而已。

这种情况下，管理者就需要寻找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让他们愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在手头的工作上，从而对团队做出积极贡献。

公开象限——让员工尊重你，而不是怕你

领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任，一个人如果拥有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。

关于增加公开象限有这两种方法：

1、 将隐私象限转化为公开象限。

将一些你不好意思说或是忘记说的内容向员工做自我揭示。如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。如果团队管理者还是公事公办，没有与成员建立起私人的感情，就会发现工作很难进行下去。管理者在平时沟通时，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限，这样才能赢得成员的尊重和信任。

2、 将盲点象限转化为公开象限。

最常见的做法叫做恳请反馈。

客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。

好了！本期的内容到这里就结束了，总结一下本期所说的内容，主要是目标管理以及如何增加自己的公开象限让员工尊重你。其实每一个管理者觉得员工难以管理的原因是没有意识到自己的问题，觉得都是员工的问题，于是公司里换了一批又一批的员工。

这种管理者就是公司的绊脚石，因为每更换一个员工，就相当于要重头开始培养一个新的员工，而管理者不能意识到自己的问题，只会让公司处于一个开业的状态，从而阻止公司成长。

下期我将会把本书最后的三章讲完，欢迎大家的持续关注！

我是南宫敏羚，这里是南宫读书会，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！